第八章基于团队的绩效评估

第八章基于团队的绩效考核今天，团队已是一个最时髦的词：项目团队,功能团队，临时解决问题的团队，自我指挥的团队，跨职能的团队，生产团队，服务团队，研发团队，网络化团队……一个又一个“团队”不断刺激着锐意革新的管理者们。到底什么是团队？我们不得不仔细思考这个问题。一、团队与团队绩效并不是任何一群因某一共同任务而组合在一起的人都可以称之为团队，团队是指由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。个人作为团队一部分，在团队中扮演的角色与以往相比发生了很大的变化。在传统的职能分工体系下，员工就好比“应声虫”，对其工作的要求就是严格按照上级的指示办事。而在团队中，员工则由“应声虫”转变成为一个与其他团队成员彼此信任与依赖、共同为团队目标负责的团队成员。根据Lawler和Cohen(1992)的调查，在财富1000强的公司中运用着各种不同类型的团队，各类型团队应用的比率从47%到100%不等。在这些公司中几乎100%的公司都运用项目团队，通常是将跨职能的团队结合在一起来完成一个项目，时间要持续几个月到几年，一旦项目完成，这个团队也就随之解散。有将近87%的公司运用了功能团队来完成诸如质量提高等某一具体的任务，我们常说的质量圈和大多数解决临时性问题的团队就是属于该类型。有47%的公司现在还在采用了固定的工作团队，作为完成工作的基本方法。由此可见，团队在企业发展中正发挥着日益重要的作用，一个企业能否塑造出高绩效的团队，将会直接影响到它在市场上的竞争力。团队的广泛使用，从根本上意义上说是为了保证组织的高绩效，而如何保证团队的高绩效对于组织的高绩效具有重要意义。一般来讲，我们可以从以下几个方面着手，为保证团队能够产生高绩效奠定基础：适度的团队规模。美国组织行为专家斯蒂芬·P·罗宾斯认为，如果团队的成员多于12人，他们就很难顺利开展工作。最好的工作团队一般不会太大。首先，成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，更糟糕的问题是无法在讨论问题时达成一致的意见；其次，成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度和相互信赖的缺乏，而这对于高绩效团队而言是必不可少的。合理的团队构成。一个高绩效的团队应该是三类人员的有机组合：一是具有技术专长的成员，而且他们的技术专长在一定程度上应该是互补的；二是具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题的各个建议进行权衡并做出有效决策；三是具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。树立共同目标。共同的目标是团队之所以存在的主管基础，它是团队凝聚力的源泉，也是团队能否成功的关键。而且成功的团队还应该将它们的共同目标转化为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标，作为团队绩效评估的重要依据。培养团队精神。团队精神是团队成员为了团队的利益与目标相互协作，尽心尽力的意愿与作风。它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个方面进行整合，以形成强大的合力指向组织共同的目标。没有团队精神，要形成高绩效的团队是不可能的。培养团队精神要注意加强对团对内冲突的管理，其中的关键是要区分认知冲突和情绪冲突。认知冲突是一种与任务有关的冲突，是由决策时的不同意见和分歧所引起的。而情绪冲突是与人有关的冲突，由个性与人际关系方面的摩擦、工作中的误解以及挫折引起的。一般而言，认知冲突有助于实现高质量的决策，改善团队绩效；而情绪冲突则有损于团队绩效的提升。有效的团队绩效考核。由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队和个人两个层次上都负有责任，因而传统的以个人导向为基础的评估体系必须有所改变。团队绩效的评估，不仅要对团队的绩效目标进行评估，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织目标实现的贡献进行评估。在传统的企业组织中，个人是工作的基本单位，随着市场环境的变化和企业经营理念及运营模式的变化，传统的个人工作方式正逐渐被团队工作方式所取代。而在以团队工作方式为核心的组织中，企业的战略目标经逐级下达，按一定的划分规则不断分解最终到各个团队。此时是团队而不再是个人，成为接受工作的基本单元。企业员工的角色从一般工人转变为团队成员，企业员工也由原来的为某一环节的工作负责转向与其他团队成员一起为整个团队的绩效负责。毫无疑问，随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，随着各种团队的结构和功能的不断调整，随着团队不断向开放性、灵活性和虚拟性发展，团队将不再仅仅限于某种单独的功能。传统的绩效评估，一般都是严格按照既定的部门及上下层级关系来进行考核，而团队由于其特有的目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性等特征，它需要来自不同专业背景、不同部门、承担不同职能任务的团队成员协力合作，共同达成绩效目标。也就是说，团队中的成员事实上已无法作为一个独立的个体进行绩效评估，这就使得传统的绩效评估已经无法适应跨职能跨部门的新型团队的要求。但是多数管理者却尚未认识到，要实现对团队的种种期望，团队需要新的绩效测评体系。如何针对不断出现的跨职能跨部门的新型团队，开发适用于团队的绩效评估技术，做好团队的绩效评估，也就成了企业人力资源管理的一个新课题。二、团队绩效评估的流程及确定团队绩效评估指标的方法尽管不同类型的团队在绩效评估方面存在不同的关注点，但研究者们始终试图寻求一些共性的东西。目前最新的研究成果表明，对团队绩效的评估同样可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面绩效评估的指标和对个体层面绩效评估的指标，然后是划分团队和个体绩效所占的权重比例，再在确定的评估指标的基础上，分解绩效评估的关键要素，最后再考虑如何用具体的评估指标来衡量这些要素。具体到企业如何根据实际情况进行团队的绩效评估，下面所列的具体步骤可为企业提供参考：1.人力资源部发布评估通知，启动评估程序，确定评估的时间和要求；2.对团队负责人的绩效进行评估；3.根据员工所在团队负责人的评估成绩确定团队成员的评估结果分布（参见图表8－1）；4.团队负责根据实际发生的业务，对业务目标、评估标准、权重与员工沟通、进行调整；5.员工进行自评、提交给直接上级，并发提醒上级进行下一环节的操作；6.员工的直接上级进行评估，与员工进行沟通并将评估意见交给员工；7.员工填写意见并提交给间接上级；8.员工的间接上级提出评估意见、提交给员工的直接上级；9.员工的直接上级填写最终评估意见，提交人力资源部；10、员工的直接上级与员工沟通并达成下一季度的业务目标（评估结束后5个工作日以内）。团队成员评估结果团队负责人评估结果优秀良好一般需要改进较差优秀30%50%10%5%5%良好10%40%35%10%5%一般30%40%20%10%需要改进20%50%20%10%较差10%60%15%15%说明：1．上表的因变关系为团队负责人的评估结果决定团队成员的评估结果分布；2．以上比例为对员工评估的上限，仅适用于部门经理级以下员工。图表8－1：团队负责人评估结果与团队成员评估结果分布对应表在清楚团队评估的一般流程后，如何确定团队层面的绩效评估指标就成了团队绩效评估的关键点，这也是团队绩效评估的最大难点。一般说来，对团队绩效评估指标的提取和确定我们可以采用以下四种基本的方法：第一种方法是利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标。要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图。这张图能够显示出你的团队、提供服务的内外客户的类型、以及客户需要从团队获得的产品和服务。该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。那么在什么情况下，最容易采用客户图表法呢？当团队的存在主要是为了要满足客户的需求时，最理想的方法是采用客户关系图法。团队必须要考虑客户对团队的需求，客户的需求是团队绩效测评指标的一个主要来源。客户就是那些需要团队为其提供产品和服务并帮助他们工作的人，可以是组织内部的同事，也可能是组织外部顾客。图表8－2是某公司圣诞节礼品小组的客户关系图：第二种方法是利用组织绩效目标确定团队绩效评估指标。该种方法最适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的团队。组织的绩效目标体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。通过以下步骤可以确定能够支持组织目标实现的团队业绩：1、我们首先要界定几项团队可以影响的组织绩效目标。2、如果团队能够影响这些组织绩效目标，接下来就要回答这样一个问题：“团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标？”3、把这些成果细化作为考核指标，并以它们为基础进行团队绩效的评估。图表8－2圣诞节礼品小组的客户关系示图第三种方法是利用绩效金字塔确定团队绩效测评指标。绩效金字塔的出发点首先是要明确绩效的层次。组织必须创建这些绩效指标并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效指标。因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。那么，该怎样建立一个绩效金字塔呢？我们可以通过回答以下有关工作成果的问题来构筑企业的绩效金字塔：1、什么是整个组织的宗旨或功能？组织需要什么样的绩效产出？2、需要什么样的业绩水平来支撑组织绩效的产生？3、在这些业绩中的哪几项是团队负责创建的？如果创建的绩效金字塔是为整个组织而建立的，那么，只有金字塔内的某些部分才是你的团队需要对此负责的。通过对金字塔的观察，团队可以确定它应当对此负责的几项成果。第四种方法是利用工作流程图确定团队绩效测评指标。工作流程图是描述工作流程的示意图。工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤。客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。用工作流程图来计划工作流程，并把它作为确定团队业绩测评指标的工具有几点好处：一是把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来。二是那些有清晰工作流程的团队能够对它们在工作流程方面的有效性进行评估。三是对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。那么怎样使用工作流程图来确定团队绩效测评指标呢？从工作流程图中，我们至少可以提取三个内含的绩效评估指标：1、向客户提供的最终产品。2、整个团队应负责的重要的工作移交。3、整个团队应负责的重要的工作步骤。营销部经理专卖店最终终客户圣诞节礼品小组生产厂家财务部供货产品与价格信息促销活动与促销品问题解答与解决方案销售额利润促销方案礼品贺卡礼品设计方案礼品需求量销售数据相关票据总之，当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图方法；当重要的组织绩效目标必须得到团队的支持时，最常采用的方法是支持组织绩效的业绩方法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔方法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图方法。此外，我国的企业管理者和团队领导在实施团队绩效测评时还应当注意以下几个方面：必须要赢得团队成员的关注与认可，团队成员需要充分理解他们的测评系统；确保团队的战略与组织战略相一致；确保团队绩效测评的目的是确保问题的解决，从而提高团队的工作业绩；选取最重要的几个方面来测量；在开发绩效测评系统时，应充分考虑顾客的意见；测评系统应详细描述每一位团队成员的工作等。三、如何对知识型团队进行绩效评估正如管理大师杜拉克所言:“知识工作者比他们的老板更了解他们的工作,否则他们就不能发挥什么作用。事实上,因为他们比组织里的任何人更懂得他们的工作,也是他们被称之为‘知识工作者’的部分原因。”知识团队的成员常常来自不同的专业领域，他们往往在自己的领域力具有较深的造诣。知识员工常常比他们的上司,甚至组织中的任何其他人更懂得自己的工作,而且,今天的主管往往未曾做过下属的工作,许多老板也不是从基层做起的，“外行领导内行”在知识型团队的管理中已是屡见不鲜。因此,那种以指挥、控制为主的管理方式对知识员工来说不再适用，原有的绩效评估技术也不再适用于对知识型团队的绩效评估。1、知识型团队的特点知识型团队的任务一般是创造性的，它存在的最重要的理由就是它具备巨大的创造潜力,它的工作不是例行性、重复性的,而是要能够充分发挥团队的创新能力,给团队的利益