第八章秘书职能

第八章秘书职能（下）第一节协调沟通秘书的协调沟通作用是由秘书的工作任务、工作地位和工作方式决定的。秘书常常代表上司，传达领导的指令或收集领导所需要的情况，与其他部门、人员有着广泛的接触，也容易产生矛盾，需要及时协商、沟通、调解。秘书的地位往往是在“一人之下，众人之上”，又处于工作网络的“关节点”，上下左右的工作与人际关系都要秘书去协调，力争达到平衡和统一。沟通协调是保持组织机能的整体性的重要手段，是秘书部门和秘书人员的重要职责。秘书在组织内外的沟通协调中，能够发挥重要的作用，具有不可替代的职能。一、秘书沟通协调的职能基础组织有分工就必须有配合。组织能否恰当地分工、和谐地配合，决定着组织的功能和效率。现代组织系统结构复杂，分工细密，必须以有效的沟通协调维系其整体性。秘书处于组织的领导机关，处于中心枢纽的位置，这就决定秘书具有沟通协调的职能基础。（一）信息枢纽具有沟通协调优势秘书部门是组织内外信息集散的重要信息枢纽，是组织运转的“神经系统”。秘书在处理信息的过程中，能够及时发现局部失调现象和潜在的失调危险。（二）综合部门具有沟通协调的便利条件秘书部门是领导机关各职能部门的综合部门。秘书部门不仅上通领导决策下连执行基层，而且在机关各职能部门中横向贯通，起着职能综合和决策与执行的中介作用。（三）办公部门蕴藏着沟通协调的能量秘书部门是领导机关的办公部门。办公部门往往受命于领导人，代表领导机关办理组织管理中的各项工作事务。在办理各项事务的过程中不仅与各子系统、各相关方面能保持密切的联系，而且能取得各相关方面的信任和支持。这是秘书为各相关方面提供办公、办会、办事的办公服务所取得的效果。我们可以把它理解为公务服务所取得的信赖效应。当有关方面出现某些矛盾、分歧等失调现象时，秘书虽然没有持掌管理系统中支配的权力，但凭借其为各相关方面提供公务服务所取得的信赖效应，秘书进行沟通协调，能够取得良好的效果。二、秘书沟通协调的特点秘书的沟通协调职能与领导人不同。从其职能地位出发，秘书的沟通协调职能，有着自身的特点。（一）非权力支配性在管理体系内，秘书没有持掌法定的支配性权力。但是，秘书是领导机关的工作人员，处理沟通协调事务时，代表着领导机关的意向，凭着领导机关的权威和权力惯性，秘书在沟通协调过程中，有着较大的影响力。协调各方面心理上受着领导机关权力辐射的影响，在一般情况下，能够接受秘书进行的调解。（二）非职责限定性一般来说，管理职能，只有在确定的职责范围内才能有效地发挥作用。秘书的协调职能却没有确定的职责范围的限定。秘书沟通协调的非职责限定性，是与其非权力支配性紧密相关的。由于没有法定的支配性权力，沟通协调主要依靠领导机关的权力惯性，领导人的权力辐射和秘书的思想素质和工作方法，是三个受着个性影响的变量，具有较大的不确定性，加上环境、条件等因素的影响，使得秘书沟通协调的范围具有极大的伸缩性，因而组织管理系统也无法用职责范围来限定。（三）非确定地位性秘书沟通协调，具有非职责限定性，因而也就没有确定的地位。如在上级领导成员间沟通信息，促进相互理解和支持进行协调。秘书处于下级的地位，是下对上的工作关系；在同级职能部门工作人员间协调，秘书处于同级地位，是平行级间的工作关系。执行同一沟通协调职能任务，处于几种不同的地位和存在不同地位和不同的关系，这就是秘书沟通协调的非确定地位性。（四）认同疏导性由于秘书沟通协调有以上三个特性，所以在沟通协调过程中，秘书一般不能用直接强制手段，而是采用信息沟通、感情沟通加以疏导，使有关方面达到认同，消除分歧，实现协调。认同疏导不仅要有足以澄清事实真相的信息依据，还要有足以明辨是非的道理，更要有感染有关人员的感情基础。这样才能明之以事，晓之以理，动之以情，使有关各方在维护组织整体利益、实现组织整体目标的基础上，达到协调一致。三、秘书沟通协调的方法秘书沟通协调的职能基础及其特点，决定了秘书必须采用多种方法，灵活地进行沟通协调。这里仅就如何调解矛盾，介绍几种常用的方法。（一）沟通化解矛盾管理体系中出现的矛盾和问题，不少是因为信息沟通受阻，有关各方产生隔阂或误解造成的。秘书采用信息沟通手段，使有关方面明白真相，就可以化解矛盾，恢复协调状态。在特殊情况下，主要领导人为了采取应急措施，未与分管领导人商量就独自作出了决定，而事后又未及时向分管领导人说明情况，也可能引起分管领导人的误解。这时，秘书人员主动介绍情况，说明原因；或者采取恰当的方式提醒主要领导人加强沟通，就能得到分管领导人的理解，消除误会，化解矛盾。（二）变通淡化矛盾在各相关方面失去理智或情绪失控的情况下很容易激化矛盾，矛盾激化的消极影响比问题本身要严重得多。它会使对立情绪升级，矛盾加深，问题复杂化。秘书若遇到这种情况，可采取恰当的变通手段，进行信息沟通，淡化矛盾。如发现矛盾双方有情绪失控可能时，秘书可提出另外一个双方共同关心而见解接近的问题，转移话题，使可能激化的矛盾冲淡；或者以要处理更为重要的问题为由，使矛盾双方暂时分离，待情绪冷静后再平心静气地进行讨论。（三）融合缓解矛盾某些事权冲突或利益冲突，矛盾双方各执一说，对政策和宏观制度，各自按对自己有利的方面去解释，并以此为依据，力图说服对方，要求对方服从自己。双方互不相让，问题难以得到解决。秘书可以从分析问题的相关因素入手，找出双方认识的共同之处和相容相近之处，并通过思想沟通的办法，将这些相同、相容、相近之处融合成一个双方都能接受的过渡方案，使问题部分解决。对那些相互对立、相反和互不相容的部分，暂时搁置下来，后一步解决。案例分析：仔细阅读所给材料，试从协调工作的原则、艺术角度评析船长的做法。有一个十分有趣的故事：一次，一艘载有不同国籍的游客的游船在海面上航行。由于突然发生油箱泄漏情况，船很快就要沉没。于是，船长想要发布命令，要大家穿上救生衣逃生。但是船长很敏感地意识到，如果在甲板上宣布的话，一定会引起极大恐慌，而且可能没人愿意带头跳海。于是船长灵机一动，将不同国别的游客分别召集至不同的船舱部位，然后，船长依次去发布命令。在法国游客面前，船长说：“要知道，能在无边的海上畅游一番是多么地浪漫啊！”扑通扑通，法国游客纷纷跳下了海。在德国游客面前，船长说：“我现在以船长的名义命令你们，立即跳海逃生，否则以军法论处！”德国游客也跳下了海。在中国人面前，船长说：“你们家里还有父母和妻儿在等着你们照顾，快点逃生吧！”中国游客跳下了海。在日本人面前，船长说：“天皇病逝了，你们赶快游回去凭吊吧！”日本人纷纷跳下了海。在英国人面前，船长说：你们看，那么多妇女儿童都落水啦，可爱的绅士们，快点去救救他们吧！英国人立即也跳了下去。故事虽有不合逻辑之处，但清晰地向我们表达了一种可以沿用的协调模式，即所谓“变色龙”模式。四、秘书协调范围秘书协调是综合协调，协调的范围十分广泛，几乎涉及到所有的领导工作和机关工作。概括起来，秘书协调的范围有以下三个方面：（一）内向协调内向协调亦称内部协调，就是同一组织机构中部门与部门之间各种关系的协调（见图6-1）。图中秘书机构M根据领导机关A的授意或授权，去调整与改善职能部门B1、B2、B3、B4之间的各种关系。内部协调是秘书协调的重点，在各类协调中所占比例最大，而且也容易见效。由于这类协调属于平行协调，秘书人员可在加强沟通，顾全大局的前提下，通过协商解决矛盾。（二）纵向协调又称上下级协调，就是同一组织系统中不同层次之间各种关系的协调（见图6-2）。图中秘书机构M，根据领导机关A的授意或授权，去调整与改善同级单位A与下级单位B或下级组织B与C之间的各种关系。纵向协调又分为上行协调与下行协调。其中以下行协调较我，而且难度较少。由于纵向协调是上下级关系的协调，秘书人员应按照组织之间的隶属关系，正确地对待上级和下级，谨慎处理各种矛盾。（三）横向协调亦称外部协调，就是同级组织或不相隶属组织之间各种关系的协调（见图6-3）。图中秘书机构M，根据领导机关A的授意或授权，去调整与改善同级单位或不相隶属单位S1、S2、S3、S4之间的各种关系。随着商品经济的发展，横向协调在秘书协调中日益增多，而且日趋重要。由于这类协调具有较强的开放性和动态性，秘书人员应通过有效的信息交流和公关艺术，去处理本级机关与兄弟组织之间的矛盾，以建立相互信赖的合作关系。五、协调工作的程序协调活动作为一种综合性的管理过程，有一套基本的工作程序。根据秘书协调的性质，协调工作有以下主要步骤：（一）受托受托就是秘书机构接受他人委托的协调任务。受托行为一般来自上级机关或领导者的指示、本级机关或领导者的交办、同级机关或不相隶属机关的要求和下级机关的请求。受托是协调工作的起点，也是秘书协调的依据。秘书人员对于来自任何一方的委托，都要认真加以登记。其内容包括委托者、受托日期、受托内容、要求、处理结果等。（二）审理就是对受托事项进行审议，以决定是否受理和如何受理。审理是协调工作的重要步骤，其目的在于限制协调范围，控制协调数量，以防止“协调升级”和“协调扩大化”，为此，秘书机构应制定协调的职责和受理的条件，从制度上规定秘书协调的范围和任务。（三）核查核查就是对已受理的协调事项进行调查、核实和研究，以便统一认识和行动。在核查阶段，秘书人员的主要任务是搜集协调对象的背景材料；查阅有关的政策规定；进行必要的实地调查；听取主管部门的意见和要求。在此基础上，拟定协调计划。核查是协调工作的前提和基础，决定着协调工作的成败。因此，秘书人员必须坚持“一切从实际出发”的原则，在调查研究上多下功夫，以占有尽可能多的信息资料。（四）协商协商，就是将处理问题的方案同协调各方见面，并通过共同商量以取得一致意见。协调的方式有：个别协商与集体协商，当面协商与私下协商、正式协商与非正式协商、直接协商与间接协商等等。不论选择哪种协商方式，都要以促进协调的成功为准。（五）处理就是在充分协商的基础上，对协调双方一致接受的处理意见作出决定并付诸实施。从本质上讲，协调就是取得共识，解决矛盾。因此，协调运行到处理这一步骤，协调过程基本结束，协调任务基本完成。处理是协调的终结，其结果如何，又是对整个协调活动的检验与评价。为了使处理决定变成现实，防止意外情况的发生，秘书人员应采用会议纪要或协议书等书面形式，记录协调的经过与处理意见，供协调各方共同执行，同时也便于秘书机构日后的督查、立卷和归档。六、秘书人际关系的协调处理（一）协调与领导的关系1.协调与领导关系的原则(1)服从原则服从就是遵循指示做事。服从的人必须暂时放弃个人的独立自主，全心全意去遵从所属机构的价值观念。服从决不是下属的专利，每一个领导者也都必须服从。但对我们秘书而言，在这里尤其要注意服从领导。另一方面，无原则的服从也是十分危险的。譬如，有的家族企业主处处考虑家族成员的利益，而忘了应该对企业的整体利益最大化负责，这必然会影响非家族成员的信任和信心。同样，因为种种原因，过于迁就领导也会影响团队或整体的士气和凝聚力。所以，服从也必须是有原则的服从，总的应该以服从组织的最高利益为根本原则。作为下级应该认识到，一个部门、一个组织都是通过对上级的服从来建立其秩序的。下级对上级的反抗必然会使各种秩序遭到破坏。因此，这种行为是不能允许的，不管什么样的领导，只要你还在这一部门工作，就必须服从他。人虽然都有一种不愿意服从别人的心理，但对比自己强的人还是能够接受的。因此，要从行动上增强服从的自觉性，有必要从上级的工作方面、人格方面去寻找比自己强的一方，做出尊敬他、学习他的姿态。凡是尊敬上级、服从上级的部下，即使是最初上级对他一点好感也没有，也会逐渐改变印象。但要注意，不要在对上级说话时采用过分胆小、拘谨、谦虚、服从甚至唯唯诺诺的态度讲话，改变诚惶诚恐的心理状态，要活泼大胆和自信。(2)尊重原则尊重源于人的内在因素，尊重的最初状态是基于将自己视为一个独特的个体，一个内在的生命力，一种精神，一个灵魂。尊重领导是协调与领导关系的基础，有人说：“夫尊重者，一曰尊敬，二曰重视，三曰庄重，此乃三重德也。”是很有道理的。跟上级说话，要尊重，要慎重，但是同时也要注意不能一味附和。“抬轿子”、“吹剌叭”