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案例一：上海印染工业公司的决策参考答案：1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是德尔菲法。德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，这里有两个基本点，即函询和反馈。它不是把专家召集在一起开会讨论而是就一定的问题发函给某些专家（约15人），请他们提出意见或看法，然后在不泄露决策人倾向的条件下，将收到的专家答复意见加以综合整理，以不公布姓名的方式将归纳后的结果寄回专家，继续征询意见。2．德尔菲法的特点：（1）匿名性。德尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地做出自己的判断。（2）多轮反馈。通过多轮反馈可以成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。（3）统计性。对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点。3．上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？成功之处：（1）预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题；（2）专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性；（3）调查表问题设计的明确、有针对性。不足之处：（1）第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。（2）专家的人数较多，使分析工作繁重，费用比较高，又容易出现失误。案例二：升任公司总裁后的思考参考答案：1、变化趋势：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。2、对于高层管理者的总裁而言，首先要具有概念技能，即对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体。其次，要具备人际技能，即成功地与他人打交道并与他人沟通的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励组织内外工作人员积极性和创造性的能力，正确指导和指挥组织成员开展工作的能力。笔者认为这两种技能是最重要的。从郭宁的工作经历来看，从基层开始，到中层，再到负责规划的副总裁和负责生产的副总裁，直到总裁，因此，应该有良好的人际关系和沟通的能力。同时，他在担任副总裁时，负责规划与生产工作，都能很好的完成任务，作出成绩，从这些看，他在调动员工的积极性和创造性方面应该也做的较好。因此，综合看，他具有良好的人际技能。但是，作为从基层一步步上来的领导，他可能在概念技能方面还缺少一些，也就是对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。3.如果我是郭宁，在当上公司总裁后，应补上概念技能方面的不足，使自己具备战略眼光，了解组织与外部环境是怎样互动的以及组织内部各组成部分是怎样互相作用的，从而为自己识别存在的问题、设计可供选择的解决方案、选择最后的方案并付诸实施提供便利。只有这样，才能使公司取得更好的绩效。案例三：准确决策与盲目投资参考答案：1.决策过程包括：（1）识别问题（2）确定决策目标（3）拟定可行方案（4）分析评价方案（5）选择方案（6）实施方案（7）跟踪检查。其中关键的步骤是选择方案。2.河南省洁达陶瓷公司与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比主要因为双方决策者的决策的鲜明差异。建筑卫生陶瓷厂的决策者面对厂房倒闭的危险能果断做出决策，通过进行人事制度改革、优化主导产品管理方法、对分厂进行股份制改造和租赁承包等手段使工厂免于倒闭。在稳步发展时，管理者能够头脑冷静地分析和诊断行情并进行一系列具有针对性的市场考察和论证，保证了决策的正确性，从而保证了建筑卫生陶瓷厂能够成功的运转下去。相比之下，洁达陶瓷公司决策过于盲目轻率，没有对问题和机会进行认真的诊断和分析，一味追赶市场潮流，在还没有对市场进行考察分析论证的情况下就盲目扩大生产规模，在公司亏损产销无望时决策者并未从根本上进行补救而是继续投入大量资金、扩大规模，最终造成了生产与市场脱离的恶性状况。所以，案例中两家企业形成鲜明对比主要因为决策者的决策的质量好坏对企业造成了直接影响3.科学决策需要注意：①决策要有明确的目标。无目标的决策或目标不明确的决策往往会导致决策无效甚至失误。②决策要有可供挑选的方案。如果无法提供方案或只有一个方案，那就失去了决策的意义。③决策要作出分析评价。在明确决策目标和决策标准的基础上，根据所掌握的信息，对各种可行方案进行评价，然后作出选择。④决策要具有科学性。要求决策者透过现象看本质，准确认识事物的发展变化规律，并采取科学的程序和方法，作出符合事物发展规律的决策。⑤决策要遵循满意原则。决策者不可能作出最优化的决策，只能根据有限的信息，发现并选择出解决问题的满意的方案。案例四：县令买饭参考答案：1.此案例蕴含了“科学用人”注重“控制”的管理思想。控制职责要在实践中加以应用，控制是组织的一项重要管理职能，在管理实践中具有不可替代性。根据过程学派的观点，管理常常被视为计划、组织、人员配备、领导、控制等多种职能的结合体，并且这些职能构成了一个完整的管理循环过程，而控制始终是一次管理循环过程的终点，同时又是新一轮管理过程的起点。控制是实现现阶段组织目标和计划的有力保证，同时也是组织修正发展目标和制订下一轮计划的前提和基础。2.黄炳是一个合格的领导者。因为一个优秀的管理人员，不在于你多么会做具体的事务，因为一个人的力量毕竟是有限的，只有发动集体的力量才能战无不胜，攻无不克。管理人士尤其要注重加强培养自己驾驭人才的能力，知人善任，了解什么时候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。3.此案例带给我们的启示是：聪明的人总会利用别人的力量获得成功，领导者最大的本事是发动别人做事。这是领导在处理事情当中的控制能力的体现。其实控制工作是组织中每一个管理人员的职能。实践中，控制工作常常被误认为只是高层管理人员或主要中层管理人员的职责。实际上，无论是哪个层次的管理人员，不仅要对自己的工作负责，还必须对整个计划的有效实施和目标的实现负责。因为他们本人的工作是计划的一部分，他们下级的工作也是计划的一部分。因此，从组织最高领导层到基层管理人员，所有的管理人员都要承担控制这一重要职责。案例五：鲶鱼效应参考答案：1.鲶鱼效应是指在一定条件下，外部竞争、危险、入侵等因素对于提高整个群体的活力，促进每一个体的发展，形成优胜劣汰机制，具有正的效应。此案例中包含的管理原理是，适度的竞争和冲突能增强组织和员工的活力。2.在管理学中，当组织处于一潭死水时，这个组织的绩效肯定不会高，因此，要想办法激发冲突。事实证明，在组织中，需要有积极健康的冲突；员工也一样，需要有正当的竞争机制。只有外有压力，内存竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被淘汰。这样一来，当压力存在时，为了更好地生存发展下去，人们必然会更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。对于这样的“冲突”，它带给企业消极作用的同时也带来一些积极的作用：1.冲突可以使对立双方采取正常方法发泄人们心中的不满、促进沟通。2.冲突可以促进新思想、新建议的产生促进组织变革。3.冲突可增加组织的内聚力，使组织内部成员齐心协力。4.冲突可以促进联合寻求共同生存。案例六：厨房失火参考答案：1.预先控制也称前馈控制，是指通过观察情况和收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。通常情况下，控制是在计划执行过程中通过不断收集、整理、分析各种信息，再根据信息处理结果提出解决问题的措施。由于信息的获取和处理、有效措施的出台等活动都需要时间，控制在信息反馈和采取纠偏措施之间往往存在时滞，管理者可能会因此丧失纠正偏差的时机。所以，管理者更需要在问题发生前就采取有效的预防措施，避免偏差和损失的发生。前馈控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。2.此案例主要说明了管理的控制职能。管理的控制职能是通过对组织绩效的衡量与纠正，确保组织目标以及实现目标所制订的各项计划得以完成。这是从组织最高领导到基层主管所有管理人员应承担的责任。任何组织、活动都是需要控制。在现代管理实践中，控制具有以下作用：（1）控制是完成对组织未来行动的谋划和设计，是组织在未来一段时间内需要执行的行动规划。（2）控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。（3）控制是组织创新的推动力。任何计划与控制都是密不可分的，有了有效的控制，组织的目标和计划才能很好的落实。导学的案例分析1-2工厂经理比尔的工作答：1）作为总层管理者，比尔把精力过多地放在了一些日常例行事务处理上，面对应由其负责的长期计划工作无暇顾及。应该考虑适当分权，把一些例行的工作分给下属负责；合理安排时间，既要处理紧要的事务，也要注意划出时间留给重要事情的筹划方面。不过，比尔值得我们学习的一个方面是，采用了走动管理，及时发现和解决问题。2)管理者的角色本例中明示的浮动本例中未明示但可能发生的浮动活动的重要性排序挂名首脑迎接各方面来访者7领导者激励下属3联络者高层和底层间得联络4监听者阅读作业报告5传播者内部交流会5发言人向媒体发布信息7革新者组织战略的制定1故障排除者商讨解决问题的措施6资源分配者预算的安排2谈判者与政府、公会谈判82-1管理理论真能解决实际问题吗答：1）本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。2．要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。2）要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。2-2文化到位找到感觉答：1）①市场变化②市场竞争，企业生存空间③职工心态变化④原有理念制度、文化的不足上述四个方面的变化要求银华公司创造新的理念价值观和作为方式2）①机制转变（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行为方式②抓教育（树榜样、抓学习）新的理念提升③重视投入（人财物、组织职能、文化、硬件等）3）企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成：（1）企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、