第3章互联网对宏观环境和行业结构的影响

第3章互联网对宏观环境和行业结构的影响陶雪萍概述：参与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手，还包括其他4种竞争力量——客户、供应商、潜在进入者和替代产品。了解了这些竞争力量及其内在成因，我们就能发现某一个行业当前获利能力的来源，并获得一个指导性框架，以此来预测和改变行业的长期竞争格局和获利能力。战略制定者在考虑竞争问题时，不但要考虑公司的自身定位，同时也要对行业结构予以周密的思索，因为只有了解了行业结构，才能进行有效的战略定位。我们会发现，抵御竞争对手，并使它们朝着有利于自己公司的方向发展，对于企业战略至关重要。五力模型框架竞争力量加强五种竞争力量决定了行业的利润水平竞争加剧公司对市场控制减弱利润水平降低潜在新竞争者进入新进入某行业的企业总会带来新的产能，并意欲获得一定的市场份额，这就给价格、成本，以及投资比率这些竞争必要元素带来了压力。一个行业的进入威胁有多大，取决于现有的进入壁垒有多高，以及进入者对现有企业所做反应的判断。如果进入壁垒很低，而且新进入者认为现有竞争者不会采取什么报复行为，那么进入威胁就大，行业获利能力也不会太高。•进入壁垒（7个方面）供应方规模经济需求方规模效应客户转化成本资本需求与规模无关的现有优势无可比拟的分销渠道资源限制性政府政策在下列情况下，新进入者可能要提防现有企业采取报复行为：现有企业曾对新进入者做出过强烈的反应。现有企业拥有大量资源，可以进行反击。现有企业可能采取降价行为。行业增长缓慢，新进入者要实现销量，只能从现有企业手中夺取。•进入和退出壁垒与盈利关系盈利低但稳定盈利高且稳定盈利高但有风险盈利低且有风险退出壁垒进入壁垒低高低高供应商议价能力强势供应商可以收取更高的价格、限定质量或服务标准，或者将成本转嫁给行业参与者，从而为自己获取更多的价值。微软就通过提高操作系统的价格•在下列情况下，供应商群体一般比较强势：卖方行业的集中度大于买方行业供应商群体的收入并不主要依赖于这个行业行业参与者更换供应商将面临转换成本。供应商提供的是差异化产品供应商群体提供的产品或服务没有替代品供应商群体完全有可能实行前向整合买方议价能力强势客户，即强势供应商的对立面，他们可以压低价格，要求供应商提高质量或提供更多服务（这将导致供应商成本提高），并挑动行业参与者互相竞争，从而削弱行业获利能力，为自己获取更多价值。•在下列情况下，客户群体拥有较强的谈判能力：买方很少，或者每个买方的购买量相对单个供应商的规模来说很大。行业产品标准化或无差异化。买方不需转换成本就可更换供应商。如果供应商获利过于丰厚，买方完全有可能实行后向整合。在下列情况下，买方群体对价格比较敏感：买方购买产品在其成本结构或采购预算中占很大比重。买方群体利润低、现金紧张，或者必须削减采购成本。买方产品或服务的质量不受行业产品影响。行业产品对买方的其他成本没有什么影响。替代品威胁替代品以不同的方式发挥着与某个行业产品相同或相似的作用。如果替代品威胁大，行业获利能力就会受到影响。替代产品或服务带来了价格上限，从而限制了行业的获利潜力。•在下列情况下，替代品的威胁很大：替代品具有比行业产品更高的性价比。买方转而使用替代品的成本很低。现有竞争对手之间的对抗我们对现有竞争对手之间的许多对抗形式都不陌生，像价格折扣、新产品上市、广告宣传、服务改进等。竞争对手之间的激烈对抗也会制约一个行业的获利能力。•在下列情况下，竞争对抗最为激烈：竞争者数量众多，或者规模和实力旗鼓相当。行业增长缓慢。增长缓慢会加剧企业的市场份额之争。退出壁垒高。竞争者高度致力于业务运营，并渴望成为领先者。企业无法读懂彼此发出的信号。如果竞争只集中在价格上，对获利能力的破坏就会特别大，因为价格竞争会把利润直接从一个行业转移到客户手中。降价行为通常很容易被竞争对手发现和效仿，从而可能引发一连串的报复举动。持续的价格竞争还会使客户不再关注产品特性和服务在下列情况下最有可能发生价格竞争：竞争者的产品或服务几乎相同，而且买方没有什么转换成本。固定成本高企，边际成本趋低。为实现有效生产，必须大幅扩大产能。产品具有易逝性因素，而不是力量五大竞争力量的强度分析表明，行业结构决定了一个行业的长期获利潜力，因为它决定了行业创造的经济价值的分配方式——有多少价值被业内企业保留，有多少被客户和供应商攫取，又有多少受到替代品或潜在新进入者的制约。通过全面考虑这五种力量，战略制定者把握了整体行业结构，而不只是关注其中一个要素。此外，战略制定者会持续关注行业的结构状况，而不是那些短期因素。尤其值得注意的是，应该避免一个常见的误区，即讲一个行业的某些显著属性误认为是其基本结构。我们来看下列这些属性：行业增长率技术和创新政府互补产品和服务行业结构的变化行业结构的变化可能来自行业外部，也可能来自行业内部。它们可能会提高行业的获利潜力，也可能降低获利潜力。这些变化可能源于技术的变化、客户需求的变化或其他事件。五力模型提供了一个分析框架，用于发现一些最重要的行业发展趋势，预测这些发展对行业吸引力的影响。新进入威胁的变化供应商或买方议价能力的变化替代威胁的变化新的竞争基础对战略的意义了解决定行业竞争状况的力量，是制定战略的起点。每个企业都应该知道本行业的平均获利能力及其长期变化情况。五力模型揭示的是行业获利能力的本质。确定企业定位利用行业变化构建行业结构重新分配获利能力扩大利润池界定行业竞争力量揭示了行业竞争的动因。企业战略制定者如果能认识到竞争不仅仅局限于现有对手，就能察觉到更广泛的竞争威胁，并更好地加以应对。同时，全面审视一个行业的结构，可以从中发现机会客户、供应商、替代品、潜在进入者和竞争对手之间的差异，并据此制定不同战略，从而给企业带来非凡业绩。在日新月异、竞争更为开放的时代，从结构角度来审视竞争比以往任何时候都更为重要。了解行业结构不仅对管理者很重要，对投资者也很关键。五力模型可以揭示一个行业是否真正具有吸引力，从而帮助投资者提前预测行业结构是朝着有利还是不利的方向发展。五力模型还能够分辨出一个行业是正在发生短期变化还是结构变迁，这样投资者便能利用市场中那些非理性的悲观或乐观情绪来获利。五力模型使那些有可能改变行业的企业战略变得更为明朗。目前的投资分析更多的是依靠财务预测和趋势推断，而要实现真正的成功投资，采用五力模型对竞争进行更深层的思考，无疑是一种更有效的方法。