第3章立项管理

第3章立项管理立项管理（ProjectInitializationManagement,PIM）的目的是：（1）采纳符合机构最大利益的立项建议被采纳，避免浪费机构的人力资源、资金、时间等。立项管理是决策行为，其目标是“做正确的事情”（dorightthings）。而立项之后的研发活动管理活动的目标是“正确的做事情”（dothingsright）。只有“正确的决策”加上“正确地执行”才可能产生优秀的产品。立项管理过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了立项管理过程域的三个主要规程：☆立项建议[SPP-PROC-PIM-PROPOSAL]。☆立项审查[SPP-PROC-PIM-REVIEW]。☆项目筹备[SPP-PROC-PIM-PREPARE]。上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身的情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。3.1介绍立项管理流程分为三个阶段：“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”，如图3-1所示。1．立项建议阶段立项建议小组应反复地进行立项调查，产品构思和可行性分析。在深思熟虑之后，立项建议小组撰写《立项建议书》，并申请立项。要注意的是，由于立项调查工作和可行性分析通常比较费时费力，往往被人忽视。而草率撰写的《立项建议书》会有比较多的主观臆断，这对项目是有危害的。产品构思通常不可能快速完成，切不可闭门造车。深入地进行立项调查与可行性分析不仅对产品构思有帮助，而且对立项审查也有帮助。2．立项审判阶段机构领导组织一个评审委员会进行立项评审。评审委员会根据《立项建议书》、《立项调查报告书》以及立项建议小组的答辩，投票决定是否同意立项（按少数服从多数的原则）。评审委员会根据机构的实际情况（发展战略、资金、人力资源等），对《立项建议书》提出改进意见。机构领导对立项具有最终审批权。如果机构领导赞同评审委员会的决策，那么他们将共同分担决策责任。如果机构领导行使“一票否决权”，那么他将对该决策负全部责任。3．项目筹备阶段机构领导任命一位项目经理。通常情况下，立项建议小组的负责人将被任命为项目经理，这样有利于激发员工的工作热情。但是如果此人不适合于任何项目经理，那么机构领导应该另外任命一位合适的项目经理。项目经理被任命之后，机构领导协助项目经理获取项目经费、人力资源、软硬件资源等。要注意的是，如果项目所需的自己合资源难以按时到位，此时项目经理不可老是等待或只是抱怨，应当主动设法克服困难，尽早行动起来。很多时候，资金和资源是争取来的，而不是等来的。如果必要的资金合资源已经到位，项目经理合项目核心成员根据实际情况撰写《项目计划》，执行项目研发和管理工作。图3.1立项管理流程立项管理过程域产生的主要文档有：☆《立项调查报告》，模板见[SPP-TEMP-PIM-SURVEY]。☆《立项可行性分析报告》，模板见[SPP-TEMP-PIM-FEASIBILITY]。☆《立项建议书》，模板见[SPP-TEMP-PIM-PROPOSAL]。☆《立项评审报告》，模板见[SPP-TEMP-PIM-REVIEW]。3.2立项建议3.2.1目的立项建议小组充分地进行立项调查、产品构思和可行性分析，撰写相应文档并申请立项。3.2.2角色与职责立项建议小组一般由创作者（构思者）和市场人员组成。该小组开展立项调查、产品构思、可行性分析等活动，在深思熟虑之后撰写《立项建议书》、《立项调查报告》和《立项可行性分析报告》，并申请立项。3.2.3启动准则立项建议小组已经成立。3.2.4输入与目标产品有关地任何信息3.2.5主要步骤[Step1]立项调查立项建议小组开展立项调查，主要工作包括：☆市场调查☆政策调查☆同类产品调查☆竞争对手调查☆用户调查☆其他相关的调查立项调查应当遵循一下原则：☆调查者应当客观的对待被调查的事物，不可有意往“好处”或者“坏处”写。☆调查报告中的数据、图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造。☆调查报告应通俗易懂，不可写出学术性的文章。[Step2]产品构思立项建议小组进行产品构思，主要内容包括：☆待开发产品的主要功能☆待开发产品的技术方案☆Make-or-Buy决策（确定哪些产品部件应当采购，外包开发或者自主研发）☆开发计划☆市场营销计划☆其他相关地计划[Step3]可行性分析立项建议小组开展可行性分析，主要内容包括：☆市场可行性分析☆政策可行性分析☆竞争实力分析☆技术可行性分析☆时间和资源可行性分析☆知识产权分析☆其他相关地可行性分析可行性分析必须为决策提供有价值的依据和论断，既不能以偏概全，有不能对任何细节加以权衡（否则会让阅读者迷失主题）。[Step4]撰写并完善立项建议相关文档在进行了充分的立项调查、产品构思和可行性分析之后，立项建议小组撰写并完善《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》，以及相关文档。[Step5]申请立项立项建议小组向机构领导递交《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关材料，申请立项。3.2.6输出《立项建议书》、《立项建议报告》、《立项可行性分析报告》，以及相关文档。3.2.7结束准则立项建议小组按照指定地模板撰写了《立项建议书》、《立项调查报告》和《立项可行性分析报告》，并做了内部审查（消除拼写、排版等错误）。3.2.8度量立项建议小组统计工作量和上述文档的规模，用于将来汇报给项目经理。3.3立项评审3．3．1目的机构领导组织立项评审委员会，对《项目建议书》进行评审，决定是否同意立项。3．3．2角色与职责机构领导根据项目的特征组织立项评审委员会，并确定一位主席。主席应当具备比较丰富的评审经验，能够控制评审会议地进程。主席处理主持评审会议之外，还要负责撰写《立项评审报告》。一般地，立项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。委员会按少数服从多数的原则投票决定是否同意立项（此时机构领导只是一名委员，不具有一票否决权）。立项建议小组陈述《立项建议书》的主要内容，并答复评审委员会的问题。评审会议的记录员可以任意指定。记录员记录评审会议中的一些重要问答。立项评审委员会决议之后，机构领导做最终审批(此时机构领导具有一票否决权)。3．3．3启动准则立项建议小组已经申请立项，机构领导同意进行立项审批。3．3．4输入《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》，以及相关材料。3．3．5主要步骤[Step1]准备机构领导根据项目特征组织立项评审委员会，并确定一位主席。主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单（包括评委、记录员、立项建议小组、旁听者等），并通知所有相关人员。主席将《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》，以及相关材料发给所有评委。各评委必须在举行评审会议之前阅读完上述材料，并及时与立项建议小组交流。[Step2]举行评审会议[Step2.1]主席宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等。[Step2.2]立项建议小组陈述《立项建议书》的主要内容。[Step2.3]答辩☆评审委员会提出疑问，立项建议小组解答。双方应当对有争议的内容达成一致的处理意见。☆记录员记录答辩过程中的重要内容（问题、结论、建议等）。[Step2.4]评估☆立项建议小组退席。☆评审委员会根据“立项评审检查表”认真地评估该项目。[Step2.5]会议结束决议☆评审委员会给出评审结论和意见：如果半数以上地评委反对立项，则评审结论为“不同意立项”。如果半数以上的评委赞同立项，则评审结论为“同意立项”。☆主席撰写《立项评审报告》并递交给机构领导，本次评审会议结束。[Step3]机构领导终审机构领导在《立项评审报告》中签订最终审批结论和意见：☆如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“一致”，则机构领导和评审委员会共同分担评审工作的责任。☆如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“相反”，机构领导可以行使“一票否决权”，则机构领导应当对立项评审工作负全部责任。[后续活动]立项建议小组根据立项评审委员会和机构领导的意见修正《立项建议书》。3．3．6输出《立项评审报告》3．3．7结束准则评审委员会和机构领导已经在《立项评审报告》中签注结论和意见。3．3．8度量评审委员会统计工作量和上述文档的规模，将来汇报给项目经理。3．4项目筹备3．4．1目的机构领导任命一位合适的项目经理，并协助项目经理获取经费、人力资源、软硬件资源等，以便顺利启动项目。3．4．2角色与职责机构领导任命一位合适的项目经理，并协助项目经理获取经费，人力资源、软件硬件资源等。项目经理组建团队，开始执行项目研发和管理工作。3．4．3启动原则机构领导已经批准立项。3．4．4输入评审、修正后的《立项建议书》。3．4．5主要步骤[Step1]任命项目经理机构领导参考立项建议小组和评审委员会的意见，任命一位合适的项目经理。[Step2]获取经费与资源由于机构的资金和资源是有限的，机构可能难以完全按照《立项建议书》的要求给项目分配充足的资金和资源。机构领导和项目经理应当设法和财务部门、人力资源部门协商，尽可能为项目争取必要（充分）的资金和资源。[后续活动]如果必要的资金和资源已经到位，项目经理和核心成员根据实际情况撰写《项目计划》，开始执行研发和管理工作。详见SPP的项目计划过程域[SPP-PROC-PP]和需求开发过程域[SPP-PROC-RD]。3．4．6输出项目经理使用经费和资源的凭证，例如经费本等。3．4．7结束准则项目经理已经被任命，必要的资金和资源已经到位。3．4．8度量项目经理统计工作量。3．5实施建议对立项管理过程域产生的所有有价值的文档如《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》、《立项评审报告》进行配置管理。做好必要的保密工作。由于每个项目都要占有机构的资金和资源，立项评审一定要严格。建议对机构高层管理人员进行必要的立项管理培训。对于客户委托开发的项目，立项建议工作可以适当地简化。