第3章计划

第3章计划3.1决策3.2计划工作概述3.3战略计划3.4目标管理为什么要制定计划？本章点睛：凡事预则立，不预则废。科学而周密的计划是成功的一半。哈罗德•孔茨（1908－1984）“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。赛马的故事——计划乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功。董事长兼总经理约翰先生为公司制定了今后五年的发展目标1．卧室和会客室家具销售量增加20％；2．餐桌和儿童家具销售量增长100％；3．总生产费用降低10％；4．减少补缺职工人数3％；5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。托马斯副总经理不赞成董事长的意见，想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。副总经理对公司发展目标的质疑：第一项目标太容易了--这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；第二项目标很不现实--在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长；第三、四项目标亦难以实现--由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢?第五项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?分析的问题：1.乔森家具公司的市场经营情况怎么样？2.乔森家具公司内部存在哪些问题？3.你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧？4.你能为解决这一问题提出建议吗？3.1决策一、决策的定义狭义：“从两个或两个以上的备选方案中选择一个的过程”决策是一个决定过程，是一个对多个方案的择优过程，是一个谋断过程。广义：‘管理者识别并解决问题以及利用机会的过程’（1）决策的主体是管理者；（2）决策的本质是一个过程；（3）决策的目的是解决问题，或者是利用机会。2．决策的原则最优化原则（科学管理时期，泰罗）满意原则（认识的有限性，西蒙）3．决策的重要性决策是决定组织管理工作成败的关键。决策是实施各项管理职能的根本保证。二、决策的类型（1）按调整对象和时间：战略决策、战术决策（2）按决策的时间长短：长期决策，中期决策，短期决策（3）按决策主体：集体决策与个人决策。（4）按决策问题重复程度：程序化决策和非程序决策（5）按决策的起点：初始决策和追踪决策（6）按决策方法：定量决策和定性决策。（7）按环境因素的可控程度：确定型决策，即各种方案只有一种确定的结果；风险型决策，是指决策者对未来的情况无法作出肯定的判断，其自然状态的概率已知，结果是未知的；不确定型决策，决策过程中有许多不可控制的因素，决策的结果不确定，其自然状态的概率是未知的，结果也是未知的。三、决策的影响因素1.决策问题的类型•根据问题的性质，可分为“需改变”的问题和“需实现”的问题：“需改变”的问题关注事情的现状，“需实现”的问题关注事情未来的状况。•根据问题的明确程度分为“结构良好”的问题和“结构不良”的问题，前者通常可采取程序化决策方法，后者更多采用的是非程序化决策方法。•按问题的紧急性可分为“时间敏感型”问题和“知识敏感型”问题。2.环境因素•环境的稳定性•市场结构•买卖双方在市场中的地位3.组织自身的因素•组织文化•组织的信息化程度•组织对环境的应变模式4.决策主体的因素•个人对待风险的态度•个人能力•个人价值观•决策群体的关系融洽程度四、决策的基本过程（决策是围绕方案进行的）•识别机会或诊断问题•识别目标•拟订备选方案•评估备选方案•正确选择方案•实施方案•监督和评估五、决策的方法（一）定性决策方法1.集体决策方法：（1）头脑风暴法（奥斯本）四原则：不讨论、多建议、出奇招、补充完善1-2小时，5-6人（2）德尔菲法（专家预测法）①由工作小组确定问题的内容，并设计一系列征询解决问题的调查表；②将调查表寄给专家，请他们提供解决问题的意见和思路，专家间不沟通；③专家开始填写自己的意见和想法，并把它反馈回给工作小组；④处理这一轮征询的意见，找出共同点和各种意见的统计分析情况；将统计结果再次返还专家，专家结合他人意见和想法，修改自己的意见并说明原因；⑤将修改过的意见进行综合处理再寄给专家，这样反复几次，直到获得满意答案。特点：匿名性、反馈性、收敛性（3）名义小组技术在决策制定过程中限制讨论，故称为名义小组技术（Nominalgrouptechnique）。成员组成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写对问题的看法。经过一段时间沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体，然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完整并记录下来为止，在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。每一个群体成员独立地把各种想法排出秩序，最后得出综合排序最高的方案。2.有关经营方向的决策方法：波士顿矩阵法、政策指导法波士顿矩阵法分析步骤：①划分经营单位；②计算业务增长率和相对竞争地位；③计算各经营单位的相对规模；④绘制组合图；⑤确定各经营单位的活动方向及组合。SWOT分析法SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）（二）定量决策方法确定型决策：线性规划、量本利分析风险型决策：决策树法不确定型决策：几种准则（决策者）（三）综合经营决策模拟企业竞争决策模拟ERP沙盘模拟决策模拟——合同执行计划3.2计划工作概述一、计划的概念和性质1．计划的概念（1）动词：为了实现确定的目标，预先进行的活动安排。动态理解的计划，是人的大脑的理性行为，是一种思考程序；（2）名词：用文字和指标等形式所表述的、组织部门和成员的行动方向、内容和方式安排的管理文件。静态理解的计划，是把人的理性行为的条文化与文字化；（3）计划工作的核心任务是要回答5W1H：What——做什么？目标与内容Why——为什么做？原因Who——谁去做？人员Where——何地做？地点When——何时做？时间How——怎样做？方式、手段确立行动目标、统一组织思想制定行动步骤、提供衡量基点2．计划工作的性质目的性、首要性、普遍性、效率性、创新性二、计划的类型1.计划的分类可根据时间、空间、计划的明确程度、计划的程序化程度、综合性程度等进行分类。分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度战略性计划战术性计划明确性指导性计划指令性计划程序化程度程序性计划非程序性计划2．计划的层次体系（1）宗旨（使命）：是指社会对组织或企业最基本的要求。（2）目标：是在宗旨指导下，组织在一定时期要达到的具体成果。（3）战略：是一个组织为实现目标而采取的总体纲要，如对主攻方向和资源都是如何进行布置的。（4）政策：是组织或企业在处理问题时的一些明文规定，指明了组织的活动方向与范围，即组织鼓励什么、限制什么、反对什么。（5）程序：是处理那些重复发生的例行问题的标准方法，是一种办事的顺序或手续，能够提高组织活动的效率与质量。（6）规则：是在处理具体场合和具体问题时的规定，是最简单的计划。如体育比赛的规则、干部上班时的规则、营业人员的规则等。（7）方案（规划）：是组织为了完成一系列的任务（目标、政策、程序、规则等）所进行的总体协调、系统思考和采取行动的方法。（8）预算：是数字化的计划，也是进行计划控制的标准。三、计划的编制程序1、确定目标2、认清现在：环境研究（外部环境和内部环境）3、研究过去：过去决策可能带来的影响并发现其规律4、预测并有效地确定计划的重要前提条件5、拟订和选择可行的行动计划拟订备选方案、比较和评价备选方案、确定选择原则、选定满意或合理方案“若完成某一事务只有一个方法，则此方法大半会是错误的方法”。通用汽车斯隆法则6、制定主要计划7、制定派生计划8、制定预算，用预算使计划数字化编制计划案例：娃哈哈进军童装市场2002年四、计划工作应遵循的原则1．统筹性原则：立足全局，放眼长远，从组织的根本利益出发。2．重点原则：一是指妨碍组织目标实现的因素（限定因素），管理者要善于找出影响组织目标的主要限定因素(木桶原理、短板效应)；二是制定计划要善于抓住主要矛盾，突出重点，保证重点，带动全局。二八定律3．许诺原则：涉及计划完成的期限，计划许诺的越多越大，则实现许诺的期限越长。4．灵活性原则：制定计划要留有余地，要有弹性。但灵活性要有一定限度，要有原则。5．改变航道原则：管理者要管理计划，不能为计划所管理，要不断完善计划。6．连续性与层次性相结合的原则：即把计划在时间上与空间上能有机地结合起来，前后衔接，上下配套。案例分析——10分钟提高效率3.3战略性计划一、战略计划的概念战略计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期发展设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。★远景和使命陈述★战略定位★战略选择二、远景陈述和使命陈述1.核心价值观：核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）麦肯锡：“择优用人；对员工真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛围”宝洁公司：“产品完美、不断自我提高、诚实与公平、尊重与关心个人”；波音公司：“永为先驱、应付重大调整与风险、产品安全与品质、政治与合乎伦理的业务”2.核心目标核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。MOTOROLA：顾客完全满意IBM：IBM就是服务WaltDisney：给千百万人带来快乐3.10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。4.生动逼真的描述远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来。三．战略环境分析1.外部一般环境分析指组织所处的大环境，主要由政治法律（Politics）、经济（Economy）、社会文化（Societal）、技术（Technology）、自然等因素构成，通常又称为PEST分析法。2.行业环境行业竞争结构分析迈克尔.波特五种竞争力模型1)行业内现有竞争对手研究2)潜在竞争对手(入侵者)研究3)替代品生产商4)买方的讨价还价能力研究5）供应商讨价还价能力研究3．竞争对手分析4．企业自身分析波特价值链5．目标市场分析四．战略选择1.基本战略成本领先：即总成本领先战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。特色优势：即差异化战略，是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。目标集聚：即集中一点战略，企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。2.成长战略：核心能力企业内扩张一体化战略：前向一体化；后向一体化；横向一体化a.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。b.后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。c.横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。多元化战略a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品加强型战略a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务3.成长战略：核心能力企业外扩张战略联盟；虚拟运作；出售核心产品4.防御战略：收缩战略；剥离战略；清算战略3.4目标管理目标管理20世纪50年代产生于美国，它是以科学管理和行为科学（其中的参与管理）为基础形成的一套管理方法。凭借这种方法，可以使员工