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战略管理：原理与实战第1讲战略管理概述一、什么是企业战略？•市场经济条件下，企业为了谋求长期的生存和发展，在预测和把握企业外部环境和内部条件变化的基础上，高瞻远瞩地对一定时期内企业目标及其实现途径和手段作出的总体谋划。•它是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，是企业制定各项具体策略和计划的基础。企业战略的目标：获取竞争优势竞争不相信眼泪……二、企业战略为什么重要？•企业重视战略的原因很多，最重要的原因在于：企业所面临的市场竞争形势发生了深刻的变化•发生了那些变化呢？1、竞争环境更加复杂企业的发展更加依赖战略的抉择经济国际化市场更广阔技术进步加快政治社会因素更复杂竞争对手更加强大能源更加短缺2、静态竞争变为动态竞争静态竞争影响企业竞争的因素比较少各个因素的变化相对比较慢竞争优势的可保持性比较高市场竞争的风险较小动态竞争影响企业竞争的因素大量增加各个因素的变化明显加快竞争优势的可保持性降低市场的不确定性增大市场竞争的风险加大三、战略决策的层次？决策有上下主从的关系，最上层的决策就是战略四、检验战略的三个维度五、战略与战略管理的关系•战略强调的是：效能（Effectiveness）而不是效率（Efficiency）–效能：Dotherightthing•战略管理强调的是：Dotherightthingright，战略管理既包含效能也包含效率六、战略管理的根本核心战略管理根本核心以人为本的管理体系以成就与道德为中心的管理价值观以自我控制为主的管理目标以实践为核心的管理本质以高层战略管理为中心的管理战略观七、战略形成的思维架构八、竞争战略分析架构第2讲竞争战略一、战略的要件战略的要件产品的市场定位（Positioning）差异化及竞争优势的选择（Differentiation）竞争态势（CompetitivePosture）•下列公司的定位正确吗？–中钢是钢铁公司？–中时是报纸公司？–长荣航空是航空公司？–雅虎（Yahoo!）是（Engine）公司？–亚马逊（Amazon）–索尼（Sony）–微软（Microsoft）是软件公司？–星巴克（Starbucks）是咖啡公司？关注点Stavros和Torres：我们会看到要寻找的东西，错失不去寻找的东西，虽然它在那里，我们的阅历被我们的关注点深深地影响了。二、战略要件：战略定位的两个方向二、战略要件：价值链的蛙跳式定位三、战略要件：差异化三、战略要件：差异化•差异化的角度–质量，服务，地点，品牌印象，产品设计，产品线广度，营销渠道，员工制服•选择差异化的基础：竞争优势最佳实践流程再造差异化标杆管理四、基本战略基本战略成本领先战略产品差异化战略集中战略基本战略的问题没有考虑竞争态势基本战略过于简单对于战略定位缺乏精确描述第3讲竞争生态与产业分析一、战略分析：由外而内和由内而外的分析二、增加企业利润的方法三、竞争生态分析•何谓竞争生态分析（BusinessLandscape）–生物学的概念：物种的竞争环境，竞争为了生存–企业的竞争环境：竞争为了生存和获利•竞争生态：描述企业竞争环境中利害相关厂商间的关系与特性•竞争生态分析的目的–分析产业长久而言有无潜在利润–找出影响市场竞争激烈或不激烈的因素–导出市场的关键成功因素和关键存活因素，从而导出战略的三个要件三、竞争生态分析•界定产业的范围–例：汉堡和比萨是否在同一产业？–例：7-11与麦当劳–例：槟榔•如何界定产业的范围–需求面：交叉价格弹性，即A产品降价对B产品价格的影响–供给面：供给弹性，即A产品价格上涨B产品的供给是否增加？•例：出租车和长途巴士•例：互联网的影响竞争生态分析的第一步：界定产业的范围三、竞争生态分析•产业特性–产品同质性高–价格决定购买决策–供给者无法控制价格•获利的因素：供需不平衡•KSF（关键生存因素）：掌握供需不平衡的因素•范例：DRAM（DynamicRandomAccessMemory）市场三、竞争生态分析：DRAM市场供需分析三、竞争生态分析：DRAM市场供需分析DRAM市场供需分析DRAM市场供需分析•需求的增加和供给的增加不吻合•价格大起大落•KSF：掌握供需不平衡的时间点•SWOT分析：DRAM为PC所必备，成长率高，值得投资。为何台湾DRAM代工模式会失败？四、产业经济学分析：SCP模型四、产业经济学分析：SCP模型四、产业经济学分析：SCP模型基本状况分析四、产业经济学分析：SCP模型基本状况分析：需求面价格弹性价格弹性：价格变动对需求数量的影响；价格弹性高表示消费者对价格敏感度高对定价战略的影响：价格弹性越高，价格竞争越激烈四、产业经济学分析：SCP模型基本状况分析：供给面•原料所在地：铝业集中在电力便宜的国家；石油业集中在中东：OPEC•技术：连续生产，分批生产，最小经济规模，固定投资规模，成本结构•产品耐久性：产品耐久性越高，竞争越激烈；案例：美国MBA•价值/重量：价值/重量比越高，运输成本越低，市场范围越大，竞争越激烈政府政策执行公平交易法的决心进入的管制：金融业租税优惠购并的管制国际贸易的管制标准的建立四、产业经济学分析：SCP模型•市场集中程度–传统上：前四大公司市场占有率之和–Si：个别公司市场占有率–HHI可兼顾厂商大小的分布；所以较容易反应市场的集中程度基本状况分析：市场结构2110000niiHHIS四、产业经济学分析：SCP模型•进入障碍–构成进入障碍的因素：经济规模，即市场规模或最小经济规模；例：便利商店；芯片代工业；钢铁业先动优势经验曲线分销渠道供应商关系消费者转换成本地点基本状况分析：市场结构四、产业经济学分析：SCP模型•产品差异化–实质产品差异化–认知产品差异化与广告，主要集中在化妆品和奢侈品•成本结构–固定成本/变动成本•垂直整合–锁喉战略•母公司关系–深口袋理论（Deeppocketstheory）–延伸影响力理论（SphereofInfluence）基本状况分析：市场结构四、产业经济学分析：SCP模型基本状况分析：市场行为投资行为广告战略定价战略产品战略基本状况分析：市场绩效生产效率技术进步就业率资源分配公平性五、竞争生态与SCP的关系•竞争生态即由基本状况和市场结构构成的因果关系图•竞争生态分析的艺术在于：–选择影响产业竞争和获利的重要产业变量–导出这些变量和产业获利间的因果关系六、产业结构分析：竞争五力分析七、由竞争走向合作：价值网分析价值网分析的目的寻找出创造产业最终产品价值的厂商分析厂商扮演的角色：供应商还是顾客这些厂商建构成价值网（ValueNet）•价值网分析的重要性–互补产品共同创造利润–如何分享利润?–例：蜂蜜商和桃花园利润的分享七、有竞争走向合作：价值网分析第4讲组织能力与竞争优势一、战略的两个视角二、组织能力和战略的关系三、企业资源：有形资产与无形资产•有形资产–财务资源、人力资源等–如：土地，机器设备，现金，产品库存等有形资产市场上可购得的资产•有形资产是可交易的资产（Tradablegoods），无法建立竞争优势财物资源人力资源有形资产三、企业资源：无形资产•无形资产–公司三分之一的价值来自于无形资产，如联发科：股本三十亿，市值一千亿，替股东创造970亿的价值。•无形资产：商誉–品牌–对供货商的声誉–在竞争者中的声誉–在投资者心中的声誉•无形资产–研发技术、专利、企业的专有知识–对消费者的知识：设计适合消费者的产品–知识管理的重要性：将个人知识转化为公司知识•和竞争优势有关资源的特性–稀少性–无法复制企业的价值来自无形资产四、组织流程和组织能力•组织流程–组织流程是创造竞争优势相当重要的一环•组织能力–组织能够做出的比竞争者还要好的事情–很多国外企业都是以程序为主的组织（Process-basedorganizations）四、组织流程和组织能力企业的流程战略流程五、核心竞争力：组织的“独特”能力五、核心竞争力核心竞争力的概念跨产品线的共同的技术核心竞争力是大树的根产品线是大树的枝干产品是大树的果子五、核心竞争力：核心竞争力和战略思维•界定核心竞争力和非核心竞争力–业务资源分配：战略要有取舍–企业战略：以能力为主的成长模式，而非以机会为主的成长模式–SWOT分析的谬误：强调以机会为成长机会，而非以能力为成长机会–外包非核心业务：ChiefInformationOfficer（CIO）CareerIsOver–战略上的指挥：一点突破，全面带进•从核心竞争力观点而言：战略就在于建构和延伸核心竞争力六、竞争优势的构建：顾客价值战略•顾客价值构成–顾客整体价值•顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。–顾客总成本•顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，因此，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。–顾客让渡价值•顾客整体价值−顾客总成本六、竞争优势的构建：顾客价值战略产品与服务的价值链分析建立关系转换关系管理关系六、竞争优势的构建：顾客价值战略三大关系的挑战六、竞争优势的构建：顾客价值战略销售人员支持人员管理人员次要决策人顾客•顾客–享受服务的人或机构•次要决策人–影响购买决策的人以及做出购买决策的其他人•支持人员–公司内部的其他部门的人员•管理人员–销售部门的领导建立关系的四大群体六、竞争优势的构建：顾客价值战略中的神经营销学神经营销技巧气味营销：医院与食品形象营销：图片与实物行为营销：羊群效应七、竞争优势的构建：成本领先战略•假设：在同样质量下，创造最低成本–首先了解成本动因CostDrivers，成本管理的动因就是实现降低成本的目标–Strategyisahardchoice:•成本领先战略无法兼顾差异化战略•降低成本已成为经营企业最低要求•成本领先战略较适合大型企业成本动因规模经济范畴经济学习曲线提升产能利用率选址国际化外包降低成本七、竞争优势的构建：成本领先战略成本领先战略盲点过于注重制造忽视间接成本的重要忽视创造差异化的契机容易被低工资国家取代容易受到汇率的影响忽视顾客服务除了经济规模,成本差异化建立不易八、竞争优势的构建：差异化战略•差异化的考虑–是否和竞争者提供类似的产品或服务–要在产品的哪些维度上进行差异化–差异化的程度要多大•是否和竞争者提供类似的产品或服务需要考虑的因素–需求面–供给面–竞争面是否和竞争者同质竞争？八、竞争优势的构建：差异化战略•要在产品的哪些维度上进行差异化？–视需求而定，原则：每一项产品均可差异化–利用多元尺度分析（MultidimensionalScaling）找出消费者认为最重要的产品特质–利用HedonicPricing评估消费者愿意付多少价格购买此产品特质•HedonicPricing：P=a+b1x1+b2x2……•P：价格，Xi：产品特质、汽车马力、长、宽等八、竞争优势的构建：差异化战略•要在产品的哪些维度上进行差异化？–评估成本上是否能提供此类产品特质，成本应小于消费者愿意付的价格–注意：不同消费者要的产品特质不同，有些厂商将产品差异化作为价格歧视的基础八、竞争优势的构建：差异化战略•实质差异化–功能上不同，例如：CPU–是否要提供最佳质量–应视提高质量所创造的对消费者的价值是否高于提供最佳质量的成本•认知差异化–认知差异化由广告所创造八、竞争优势的构建：差异化战略差异化的陷阱创造消费者不要的差异化创造过多的差异化价格太高创造成本太高的差异化创造出的差异化容易为对手快速模仿第5讲维持竞争优势一、竞争优势概论•竞争优势大多是短期，很难长期维持，即竞争优势，最多只能维持一代–容易被模仿，竞争优势不再–自满心态，沉迷于过去成功之迷思•研究结果：高绩效维持不过7年二、维持竞争优势战略三、维持高利润的战略•防止获利消息泄漏–在利润降低时在公布企业的获利状况•降低进入后的利润•增加进入成本和退出成本•增加模仿障碍四、如何防止竞争者进入1、降低进入后利润•进入后的利润受到现有厂商报复的战略影响；现有厂商报复是否激烈取决于下列因素：1.产业是否为战略重点：是否长久留在该产业2