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第4章ERP业务流程重组和“最佳方法”4.1业务流程流程就是逻辑上相联系的一系列活动，包括接受输入、进行加工以创造价值、最后完成输出。企业在变化的市场中持续地改变，建立学习型组织不求一下子解决所有的问题，而应把精力集中在能产生较大效果，而且能快速见效的几个关键问题上，更要注重新的科学的方法的掌握、技能的培养、系统的建立、文化的培育，以做到“持续改进、不断创新”必须与自上而下的企业整体战略要求统一起来，强调资源的整合与优化，强调理念上、主要思路上、方法上（或者说游戏规则上）的共性，认可具体“战术上”个性的创新与发挥具体商业流程在商业活动中，完成工作的方法是多种多样的。信息系统在许多方面扮演着关键的角色，例如收集数据、高效地存储数据、生成报表向管理人员汇报组织运营情况、将数据存档以备将来参考等等。表4.1和表4.2可以帮助我们大体了解一下两种常见的流程——组织运营流程和组织基础结构流程。典型的运营业务流程职能流程开发新产品/服务计划和管理开发过程研究和分析市场需求定义客户需求开发设计新产品/服务的理念提炼现有产品/服务的理念开展原型的市场测试计划、发布、大量生产新产品/服务计划、发布、大量生产改动后的现有产品/服务营销和销售产品/服务制定和执行市场计划开展市场和消费者调研展开竞争者情报活动进行产品/服务定价管理确认和限定目标客户开发/维护客户关系定义客户的购买需求为客户开发解决方案，并向他们提出建议估计解决方案的成本和价格影响客户的消费流程订单管理预测订单数量输入和处理订单管理客户的信用情况计划产品/服务的运输实现开出账单，得到收入典型的运营业务流程(2)职能流程制造产品和/或提供服务管理整体产品/服务需求和生产能力计划产品/服务的运输/实现为客户设计和建立解决方案对订单变动进行管理计划并管理转包合同服务控制生产/服务的时间进度管理物流确定物流策略建立和维护供应商关系衡量并保证供应商的表现合格获得产品/服务管理库存容量和库存迁移管理产品选择和包装活动管理离港物流提供客户支持提供客户培训帮助客户与公司取得联系接收客户的质询并做出响应接收内部员工的质询，并做出响应送货并提供外部服务或支持管理退货/产品质量保证活动典型的基础结构流程职能流程规划和管理公司业绩阐述企业战略和愿景建立目的和目标，并给出优先级改善财务/运营等方面的业绩衡量和监测财务/运营等方面的业绩管理业务业绩规划管理产品质量和服务水平设计改善业务流程设计改善组织结构和工作角色进行变革管理设定政策和程序管理财务和会计管理会计应收账款管理会计应付账款管理薪金手册管理总分类账计划管理税务计划管理现金计划管理预算计划管理资本支出计划管理公司资产风险计划管理负债和净资产报告财务业绩进行财务分析和成本会计工作维护财务记录保证财务控制管理人力资源确定人力资源需求和所需技能管理人力资源的聘用和解聘教育、培训，帮助员工发展保证企业与员工的沟通交流建立奖金和奖励制度管理薪水和福利提供员工服务管理信息资源确定和规划信息资源需求开发并改善数据体系结构开发并改善通讯设施基础结构开发并改善软件应用程序管理信息系统运行为信息用户提供支持管理有形资产采购生产/服务设备和技术维护生产/服务设备和技术采购设备工具管理维护设备工具管理其他固定资产管理支持服务管理公众/外部关系执行法定职能管理后勤服务计划管理环境保护项目业务流程重组(BusinessProcessReengineering,BPR)MichaelHammer&JamesChampy：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。目前BPR的基本内涵是：以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造。业务流程重组的核心思想是：实现从职能管理到面向业务流程管理。业务流程重组的动因现存的问题：管理效率：管理层次重叠，冗员多，管理费用大；无效工作环节多，运转效率低下；客户服务：组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；信息沟通：信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；工作流程：流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真空地带；业务流程重组的主要原则从职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想组织依流程定，而不是流程依组织定充分发挥每个人在整体流程中的作用业务流程重组的核心是打破传统的行政与职能管理的模式，通过强有力的流程管理来实现“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新的经营模式BPR的执行BPR的执行以关联管理为主导，精细管理为准则，网络资源计划为目标。对于BPR应该弄清楚六个方面的问题，归纳为6Ws，Why—为什么，BPR的目的；Want—需要什么，期望达到什么样的效果；What—做什么，针对什么问题；Where—哪个部门（业务环节），业务再造所涉及的范围是多大；When—什么时间，在何种时机进行再造；hoW—怎么做，业务再造的规划准备和实施步骤是什么。BPR固有的变革特征带来了许多风险。即使BPR的支持者也承认，BPR实施失败率高达50%－70%。萨克利夫（Sutcliffe）总结了BPR实施困难的原因，如下所述：员工对变革的抗拒。企业对员工的忧虑关心不足。实施人员不足或者不合适。开发者和用户缺少工具。采用的战略和目标不匹配。缺少监督。领导者未能承担责任。BPR风险巴布森商学院（BabsonCollege）实施了一个为期三年的项目，来改造它的业务流程。项目的主要目标是提高对学生提供的服务质量，包括入学批准、履历档案、注册手续、建议提供、财务资助、职业服务和实习课程等方面。另外，学院也试图降低管理成本，将节约的资金用于教学和学术支持方面。学院组建了变革管理团队，负责对新系统所支持的各个运营领域进行重组。该团队为每项应用职能都设定了关键的绩效量度方法。项目的核心是建立一个有效、易用的信息系统，并允许学生自由地访问。现存的系统是由大型机组成的，通过拨号建立网络连接，应用程序只有文字界面。新的系统则采用多层次的客户机－服务器结构，包括6000个节点，50多台服务器和1500台工作站，其中应用了数据仓库技术。系统实施之后，运营成本降低了20%，是计划中40%的一半，因为供应商的某些系统没能按时完成实施。信息技术团队面临的一个问题是：如何管理用户或服务提供商对系统的访问？最初，团队决定采用图形电子邮件系统作为界面，将应用程序作为可执行文件附在邮件系统文件夹中。但是终端用户否定了这一设计，因为邮件系统不够强健、不够迅速，无法满足大量数据处理的需求。后来发现，因特网可以作为一种解决方案。因特网允许访问系统的范围十分广泛，虽然这一平台不如用户希望的那么可靠，但是它还可以逐渐改善。BPR案例一BPR案例二2000年，雀巢公司斥资2亿美元，从SAP（思爱普）公司购买了超大型的“mySAP.com”系统。这个系统会影响到雀巢公司在80个国家的23万名员工的工作方式。雀巢公司的每名员工都有个人化的浏览器起始页，这个网页与他或她的工作职能相关，能够引导员工实行供应商所设定的“最佳方法”。ERP&BPRBPR是以业务流程为导向，用系统的观点来控制和运作企业可及的所有软硬资源。它包含的主要内涵是：改进、优化。ERP软件，则是将已经改进、优化的可以定量化处理的业务流程给固化下来，用技术的手段来保证在企业范围内形成统一、及时的业务运作和考评平台。ERP实施三部曲实施ERP系统的过程，就包含有业务的调整，因此BPR已经是实施ERP的必要过程了，当然，BPR的程度则难以确定。实施ERP软件，可能会带来不同于以往的工作方式而产生冲突，因此对于BPR，根据企业信息化的应用基础，可采用改进（Improvement）、优化（Optimization）、再造（Reengineering）三部曲式的渐进策略，其目的就是从数据和业务环节逐步树立规范，通过业务流程的调整为ERP软件的实施逐步做好准备。ERP中的“最佳方法”“最佳方法”是SAP公司的ERP产品的基本特征。所谓“最佳方法”，就是SAP公司认为优于其他任何方法的行为方式。这意味着它是完成一项任务的效率最高的方法。业务流程重组的目的正是确定“最佳方法”。一旦确定了一种似乎适用于大多数组织的“最佳方法”，公司就将它嵌入ERP系统之中。与“最佳方法”相关的一个概念叫做“标杆管理”（benchmarking）。标杆管理将组织的行为方式与同类组织相比较，从而找出能够带来出色业绩的最佳方法。在业务流程重组时，最佳方法通常是在标杆管理阶段被发现的。“最佳方法”往往会改变组织的文化，并希望能显著地改善组织业绩。全部推翻的重组与技术驱动的重组之比较全部推翻的重组的优点技术驱动的重组的优点不会被工具的局限性所约束集中精力实施ERP的最佳方法不会受到系统完备的最佳方法数据库的限制工具能够帮助构造和集中进行重组当最佳方法不适用时，能够保持企业的独特性流程受到限制，因此比较容易设计重组不受供应商软件更改的限制可以肯定设计是可行的可能是唯一能够将网络和条形码操作嵌入新系统的方法他人的经验可以保证设计的有效性保持企业的竞争优势成本和时间方面成功的可能性比较大有现成的软件可以应用全部推翻的重组的缺点技术驱动的重组的缺点没有预先存在的结构可供设计借鉴重组受到工具的限制不可行的可能性比较大目前系统的演化可能受到了技术的限制可能需要更多咨询人员的参与未来系统的演化可能会受到技术的限制可能耗资较高，进展较慢没有相对竞争优势（别的企业也可以购买同样的系统）可能与选定的ERP系统不匹配不一定能实施所有的最优方法