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第五章市场细分与目标市场策略一、市场细分（一）什么是市场细分？市场细分就是把某个产品市场按顾客需求上的差异划分为一系列细分市场的过程。市场细分是50年代中期美国市场学家温德尔·斯密(WendellR·Smhh)总结了企业界市场营销的实践经验后提出来的新概念。西方市场学认为市场细分概念的形成经历了三个历史阶段，这是与现代市场营销概念的形成相一致的。1、大量营销阶段大量生产——大量销售——大量消费2、差异营销阶段差异化生产——差异化销售——差异化消费3、目标营销阶段专业化生产——专业化销售——个性化消费三次管理革命：20世纪上半叶:效率——美国（泰罗）科学管理革命——大量营销20世纪50、60年代:质量——日本全面质量管理革命——差异营销20世纪80年代:配送——全球物流业革命——个性化营销二、市场细分的客观基础1、顾客需求的异质性2、企业资源的限制和竞争的有效性三、市场细分的实践意义1、有利于发掘新的市场机2、有利于集中优势资源，提高竞争力。3、它有利于快速准确调整营销策略第二节市场细分的依据（Word文件：市场细分的依据和原则）文化细分欧洲型：严谨——方门，白色调文化亚洲型：典雅——圆弧门，淡雅色美洲型：华丽——宽体流线造型，金银色民族文化细分：日本——精致德国——精良法国——浪漫英国——古典美国——豪华中国——典雅？神秘？案例：对海滨旅游的游客的进行细分：1、游泳、冲浪2、观光、休闲3、海滨小产品、小吃4、娱乐市场机会：海滨旅游、休闲、娱乐产品目标市场选择一、什么是目标市场？企业在细分市场的基础上，根据企业实力和目标，判断和选定要进入的一个或多个子市场。二、目标市场选择策略1、单一选择以一种产品满足一个子市场的需求，以一个子市场为其目标市场。2、多重选择企业选取若干个细分市场作为目标市场。案例：美国尤尼莱佛公司按经济水平细分市场英国罗斯托的“经济阶段成长论”也是以经济发展为标志将市场分为5类：第一阶段：传统社会。处于该阶段的国家缺乏大幅度提高生产：力的能力，不能系统地运用观代科学和技术。识字率低，其他方面的人口素质亦很差。第二阶段：起飞前的准备。处于第二阶段的是指那些正在向起飞阶段转化的国家。在此阶段，现代科学的发展已经应用于农业和工业生产。运输、通讯、电力、教育、保健等公共事业已开始发展，尽管规模不大，但很重要。第三阶段：起飞。处于此阶段的国家，经济开始稳定增长，人力资源和社会福利得到发展，以支持经济的稳定发展。农业和工业的现代化导致其规模迅速扩大。第四阶段：趋于成熟。在起飞阶段之后，经济持续发展，现代技术开始应用于各项经济活动，并开始参与国际经济。在此阶段，无论从技术上，还是从企业家的管理技能上，都能够生产那，些打算生产的东西，而不是生产所有东西。第五阶段：大众高消费时代。在这一阶段主要经济部门开始转向生产耐用消费品和服务。实际人均收入达到较高水平，大量居民拥有相当规模的可自由支配的收入。尤尼莱佛公司根据罗斯托的“经济阶段成长论”将世界市场分为四类：在起飞前期阶段的国家中主要销售肥皂；在起飞阶段的国家中主要销售手用洗衣粉；在趋于成熟阶段的国家中主要销售机用洗衣粉；在大众高消费阶段的国家中主要销售纤维软化剂。3、专门产品选择选择同一种产品的若干个子市场作为目标市场。案例：美国钟表公司的市场选择第一类购买者群想以可能最低的价格购买能计时的手表，他们占美国手表市场的23%；第二类购买者群想以较高的价格购买计时更准更耐用或样式更好的手表，他们占美国手表市场的46%；第三类购买者群购买手表往往是作为礼物，追求象征性和情感性价值，这类购买者占美国手表市场的31%。当时，欧洲著名的钟表公司几乎都是以第三类购买者群为目标市场，这些公司主要制造名贵手表，广告宣传和推销活动主要集中在礼品购买季节（如学校举行毕业典礼时、圣诞节等）进行，而且主要通过大百货商店、珠宝商店推销。这就是说，当时占美国手表市场69%的第一、二类购买者群的需要没有得到充分满足。美国钟表公司通过市场营销研究和市场细分发现了上述情况和良机之后，选择第一、二类购买者群为其目标市场，并且迅速进入这两个亚市场。这家公司当时根据第一、二类购买者群的需要，适当安排市场营销组合，制造了一种叫做“天美时”的物美价廉的手表，利用新的分销渠道，广泛通过百货商店、超级市场、廉价商店、药房等各种类型的零售商店，大力推销“天美时”手表，结果美国钟表公司很快提高了市场占有率，一跃成为当时世界上最大的钟表公司之一。菲利浦·莫里斯——针对不同的饮者，开发不同的啤酒七十年代以前，啤酒市场一直被认为是一个同质的市场，从业者认为只要推出一种产品和一种包装，消费者就能得到满足。他们把大量的财力物力投入到广告、促销上面，而不管喝啤酒的人是什么阶层，有什么习惯。但是细心观察发现，喝啤酒的人其实有着不同的风格，有人喜欢狂饮，有人喜好品尝；有人嗜酒如命，有人却从不贪杯。生产米勒(Miller)啤酒的菲利浦·莫里斯公司敏锐地觉察到这些差异，开始对啤酒市场进行细分。他们以饮用量作为细分变量，经过调查发现，占饮酒人数30％的狂饮者喝掉了80％的啤酒，他们大多是年轻人，从事重体力劳动，收入中下。而另外20％的啤酒则被占饮酒人数70％的偶饮者喝掉，他们主要是妇女和高收入者。于是菲利浦·莫里斯公司将啤酒市场分为狂饮者市场和偶饮者市场，为其开发不同的啤酒。比如为狂饮者市场推出量多价廉的12盎司啤酒，为妇女和老年人推出7盎司的“小马力”啤酒等。1975年，公司又推出名叫“生命”的低热量啤酒，专门提供给啤酒喝多了会觉得肚子胀的消费者。后来，又针对特殊场合，如宴会、典礼，开发了名叫“努文伯罗”的啤酒，并以高质高价与当时市场领先者展开了竞争。经过五年努力，菲利浦·莫里斯公司把米勒啤酒送上了美国啤酒行业的第二把交椅。4、专门市场选择企业选择一类市场，经营多种能满足这个目标市场需要的产品。案例：早期的金利来5、全面选择这是指企业生产各类产品去满足各种顾客群体需要，把所有市场都作为目标市场。案例：日本的综合商社关于专业化和多元化的讨论关于专业化专业化经营——是指企业选择一个产业里的一部分产品或特定行业中一个或少量几个细分市场，作为目标市场的经营方式。专业化经营的优势1、管理成本低，工作效率高。2、赢得目标市场竞争优势。3、需求满足度和顾客满意度较高专业化经营成功案例案例1：“品质来自专一”——格力空调案例2：回归专一的“摩托罗拉”案例3：“放弃90%”的可口可乐案例4：格兰仕集团常务副总经理梁昭贤专业化经营的劣势潜伏着巨大的市场风险。专业化失败案例·三株口服液关于多元化多元化经营，是指一个企业集团超越原有的经营领域，生产或经营多种产品或提供多样化服务，以多个市场作为目标市场的经营策略。多元化的优势1、提高资源利用率。2、分散市场风险。3、缓解竞争压力。4、扩大市场控制能力。多元化成功案例案例1：吉列的多元化经营史案例2：“金利来”也走向了多元案例3：大名鼎鼎的西门子原来是做发报机的案例4：张瑞敏对多元化的看法多元化的劣势1、增加了企业经营的不稳定性。2、增加了管理难度。失败的案例1、日本索尼公司可谓大名鼎鼎，在80年代末，靠其世界级名牌的威力，财大气粗，斥巨资买下了美国的大型娱乐业。由于行业跨度大大，索尼不谙娱乐业之门道，几年后即陷入困境，背上了沉重的大包袱。2、1997年以后，韩国出现了大财团破产浪潮。韩国排名第8位的“起亚”集团，其主业是汽车制造，然而它盲目大搞多元化，把手伸向陌生的建筑业和钢铁业，从此这个大财团就跌入了深渊。3、韩国排名第19位的“真露”集团，是酒业行家，但它使劲向自己并无任何优势的建筑、交通、电气等行业进行扩张。这些企业由于“手伸得过长”，大量贷款而又未能发挥贷款应有效能，造成了资产严重浪费，不仅导致债台高筑，光是贷款利息就把它们压得喘不过气来。4、巨人集团关于企业“多元化”发展战略探讨研究表明，进人20世纪，欧美大企业集团依次经历了数量扩张战略阶段、地区扩张战略阶段、纵问一体化战略阶段和多角化战略阶段。多角化战略是工业进人成熟期后，企业为规避投资和经营风险、继续保持高额利润而热衷选择的发展策略。据统计，1970年，美国最大的500家企业中，实施多角化经营战略的占94%。70年代初的日本制造业企业中，有74%的大型企业集团实施了多角化经营战略。时至今日，在欧美发达国家中，已基本找不到没有或没曾实施过多角化经营的大企业集团了。前一时期，我国的一些大型企业集团也掀起了一股多角化经营热潮。可是，近年来，韩国、日本等一批多角化经营的大企业接连破产，欧美一些大企业开始“减肥”，国内也有不少企业在多角化经营中栽了跟头。于是企业家们不再相信“一多就灵”的神话，学者们也纷纷撰文探讨企业多角化经营问题。一些学者提出了多角化经营巳不合时宜的看法。我们认为，从多角化经营实践中所暴露出的问题来看，国外企业亟待探索的是如何多角化问题，而国内企业目前所面临的则是何时多角化的问题。对绝大多数国内企业来说，多角化经营不是过时，而是时机尚不成熟。因此，对国内企业来说，把握好介人多角化经营的时机尤为重要。根据大量多角化经营的实践研究，我们认为，企业在进行多角化经营决策时，应认真考虑和权衡以下几个因素。第一，企业专业化经营基础大量的成功案例表明，专业化经营是多元化经营的坚实基础。在工业化高度发达、市场竞争日趋激烈的今天，可以说没有多少产业能不依托逐步积累起来的技术、资金和经营经验等凭空创出奇迹。企业必须通过专业化的发展，在市场中占得一席之地，然后以此为中心，逐步向外扩展。多元化经营应是在专业化发展充分饱和基础上的一种自然延伸，是在专业化经营已不能满足企业进一步发展需要的前提下所作出的一种自然的选择。西门子公司就是一个成功的典范。第二，企业核心竞争力核心竞争力是指企业通过专业化过程发展起来的核心经营项目的竞争力，是企业竞争力中最基本、最具有优势的部分。企业核心竞争力的形式是多样的，可以是技术方面的，也可以是设计方面或市场销售方面的，但它们必须具备两个标准：一是独特性，即企业核心竞争力应是企业通过创新形成的，是竞争对手难以模仿的，是能使企业具有鲜明竞争优势的竞争力。二是潜在的扩展性。潜在扩展性是指企业核心竞争力应适合企业向多角化经营扩展，能使企业的经营向多领域或多产品延伸的竞争力。索尼公司所拥有的国际一流的微型化能力，可以延伸应用于各种家电产品及各种工业电机产品，这就为公司的多角化经营提供了有力的技术支持，有利于企业开展关联性多角化经营。因此，“微型化”能力便成为索尼公司的核心竞争力。核心竞争力是企业在激烈的市场竞争中的立足之本。第三，企业的经济实力热衷于多角化经营的企业通常是那些雄心勃勃的大型企业集团，号称联合舰队。这样一个庞大的企业组织，在其经营运作中，是需要有雄厚的经营实力作后盾的。它不仅要求企业有相当高的品牌价值，更要求企业有非常雄厚的财力去支撑其在所选定的多个领域生存和发展。日本的综合商社可算是最典型的多角化经营企业，但在日本，一般这类企业总资产要达到400亿——1000亿美元，才有资格作综合商社。这样比较起来，国内有多少企业可以跃跃欲试呢?第四，多角化经营的相关性多角化经营的相关性是指企业实施的多样化经营业务的相互关联程度。具有一定相互关联的多角化经营为相关多角化经营，即企业所拓展的各个经营领域在其产品、市场、资源等方面都具有一定的关联性；反之为非相关多角化经营，即企业所拓展的各经营领域在其产品、市场、资源等方面没有关联。企业到底采取哪种多角化经营有利，很难一概而论。一般来说，如果企业在某一行业领域具有较强的竞争实力，则实行相关多角化比较有利。因为企业的核心竞争力可以为其相互关联的产业提供有力的支持，有效利用企业资源的兼容性，达到资源共享，优势互补，有利于企业在关联领域确立优势竞争地位。而在某一行业竞争力处于一般地位的企业，谨慎采取非相关多角化战略也不失为一种良策。因为这种策略有利于企业分散经营风险、及时调整经营方向及确立企业的市场方位。但须特别指出的是，企业采取非相关性多角化战略切不可贸然行事。第五，管理成本管理成本是企业对规范其经