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1第五章QCC的活动步骤品管圈注册、课题登记以后，紧接着就是对课题进行逐步改善，下面我们讲一下品管圈活动的基本改善步骤和应注意的事项。第一节QCC活动基本步骤品管圈活动依管理的四大循环：PDCA（计划“PLAN”，执行“DO”，确认“CHECK”，处置“ACTION”可导出十个步骤，作为QCC活动的基本步骤。如图：图6-1品管圈进行改善活动时，应依这十个步骤运转，使它能按部就班、有系统地的进行改善活动，收到事半功倍的效果。反的，如缺少其中部分步骤，就会流于形式，分析研究过程不够完整，影响活动效果。现将品管圈活动步骤、活动内容及应注意要点一一分析述1．主题选定2．目标设定4．现状把握9．标准化3．活动计划拟定7．对策实施检讨5．解析6．对策拟定10．检讨及改进8．效果确认计划PLAN处置ACTION确认CHECK实施DO有效果时没有效果时2说如下。一.主题选定1.在选定主题之前，必先去发掘问题，要以强烈的问题意识去发现问题，找寻的问题愈多愈好。然后再深入了解，对问题本质不良、不顺利的情况，加以汇总，使真正必须解决的问题显现。必须依下列选定主题的基准来激发问题的出现：（1）依公司目标和管理方向主题要与公司的目标和管理方向相一致，不能背离公司目标和管理方向，如果主题背离了它们，主题必须放弃。（2）主管的方针、上司的提示及指引选定主题，必须在主管的方针、上司的提示和指引下进行，不可不顾主管的方针、上司的提示及指引。（3）浪费、不均、勉强的问题针对组织浪费、不均、勉强的问题确定主题，如原材料的浪费、分配的不均、制度勉强等问题。（4）提高效率、品质方面针对提高效率、提高品质方面选定主题，如提高生产率、工作效率，解决产品品质问题等。（5）考虑自行可解决的问题自已可动手解决的问题，也可以定为活动主题，圈的活动主题，一定要自己能解决，不然就不是品管圈所解决的问题。（6）身边有关的问题越是身边越是组织高层所不易发觉的问题，那么圈员就越有发言权，圈对组织的贡献就越大。（7）日常管理的工作日常工作中的小问题也是品管圈所关注的主要问题。（8）不要涉及太大的范围或太长的活动期间。如改善投影机故障率这个主题就太大，不易作为主题。但是象“改善投影机焦距不准”则可。2.如何决定主题（1）依据上面的基准，再利用评价法、柏拉图、层别法、强制表决法等方法，以决定主题。评价法是利用表格打分的方法来决定重要项的一种方法。强制表决法是只要依评价法列出问题的次序，就把排名第一的主题列为圈的活动主题，不要人为地否定。现以评价法决定主题举例如下：某圈在选定主题时，有四个问题需要解决，就用评价法进行打分如下表：表5-1评价项目公司方针全员参与可行性定量化低成本短时间配合度得分次序问题一5345231232问题二5555555351问题三4352412213问题四3245112184注：评价计分方式：1、非常符合：5分，2、一般尚可：3分，3、有关系不符合：1分，4、无关且不符合：0分经过评价得分最高35分的“问题二”为活动主题。3（2）对于改善型题目，从工作问题点找寻题目；对于课题型题目，不须评价，如订正公司稽核制度、开发一项新产品；3.避免不适当的主题有关主题的决定，往往有些圈拿公司的福利、薪资制度、员工情绪，以及一些公司制度的问题作为活动主题，这是不可以的，一定要强调是圈自己本身工作内容，不能超过自己本身能力范围以外，而牵涉到其他部门，要求其他人怎么去做，这就违品管圈活动的本意。4.主题选定的理由主题决定的后，必须说明选定的理由，选题的理由可从五方面着手：（1）全体圈员有兴趣参与的，如果不是全体圈员大部分有兴趣的，活动就没有进行下去的必要，也违背了QCC的原则；（2）全员能通力合作的；（3）能定量化，尽可能以数据表示；（4）强调主题对本圈、本公司的重要程度；（5）表达方式宜力求具体实事实。二．目标设定任何主题决定的后，必须研订活动的目标，目标值与改善项目的多寡及活动效益有绝对关系，因此必须特别重视目标设定的方法。设定活动目标的方法有：（1）根据公司或部门方针及计划，考量圈目前的水准，由全体圈员自主地设立目标值；（2）检讨目标达成的可能性，是否能力所及？是否有共同的方向？是否能在期限内达成？以作定案；（3）目标尽可能数量化、具体明确化，考虑活动结束后能够评价，能够被肯定。例：错误率由5%降为1%。（4）尽量以活用的统计方法来决定目标，如柏拉图、统计图、推移图等以使目标具有挑战性；（5）不能收集数据时，就以文字叙述欲达成的目标。有时候不能用数据说话，比如管理型品管圈，就以文字叙述欲达成的目标。如能够依上述的方法来设定目标，经向主管或辅导员报备后，即可开始进行活动。三.活动计划拟订目标设定的后，应立即依据达成目标的作业步骤、时程、管制项目，研拟活动计划，研拟要点为：依活动步骤拟订管制项目；决定活动期限（以周为单位）；活动步骤以“虚线”表示预定进度；以“实线”表示实际进度；必须将实际进度表示在计划上，活动进行时，应尽可能依进度进行，如计划与实际有差异时，应设法赶上进度。活动计划表一般常用的手法是甘特图，下图是一个圈的活动计划：4项目负责人9月10月11月现状把握朱某解析全员对策拟定全员对策实施检讨左某效果确认林某标准化饶某检讨及改进全员计划线实施线车间主任：薛某辅导员：刘某圈长：饶某图6-2在活动计划拟订的历程及应用时，应注意下列三要点：1．圈成立时，即可拟定该年的活动计划或该期的活动计划，作为未来的指南针，唯制订时必需经过全体圈员的热心讨论，不可由辅导员或圈长凭其个人想像而随意订出，以致活动与计划脱节；2．圈活动计划可挂在工作现场，以提醒每位圈员随时注意并了解进度，加深印象且控制其进度，遇有困难时应立即检讨；3．实际上做到何种进度，必将实际进度书于计划表上，如计划与实际有差异时，则备注说明差异的原因，并不一定要求预定与实际两者完全一致。只是发现延误或提前时，尽可能考虑配合进度。四.现状把握将活动主题目前所存在的问题，以现有的实际情形，在工作场所收集有关数据，由这些数据去了解其差距、变化情形，彻底分解寻找出不对的地方，加以掌握，以作更明确的分析、比较；使资料的分类更突显化，这样才能把握主题的方位、要点，以便辅助下一步运作的功能。1．客观地掌握实际状态：品管圈活动要提出什么样的问题，也就是提出“活动的题目”，在决定“活动题目”之后，就要决定目标及达成期限，在提出问题时，如果没有办法了解实际状况，也就无法决定目标及达成期限。因此，在决定目标及达成期限之前，必须做好现状的把握及分析，这是在活动步骤中尤其重要的一项。如能确实掌握现状，再考虑目标值，即能获得非常圆满的结果。2．现状把握的要点：（1）三现原则：到“现场”将“现物”做“现实”的观察，将事实的基本资料加以客观性和有系统分析，以确定问题的重点所在；（2）对于所收集的数据资料，以5W2H的方式明确目的；再对策5（3）可利用问卷调查或其他方式收集语言资料；（4）使用品管手法，绘成图表加以分析；（5）从图表中索取重要情报，使资料更明确化；（6）适当选用手法：手法的使用不是圈活动的目的，只是比不使用手法显得要好，可以使活动更深入，更易发挥效能。但若勉强使用手法，或为标新立异而用，反会产生本末倒置的情形。五.解析在现状把握时，已获得事实的情报，若再以头脑风暴的会议方式来找寻问题的原因，作成特性要因图，如此，待全部的原因寻找出来的后，可再追求主要因（真要因）。要因解析的方式可从两方面着手：1．列举主原因中的可能要因：（1）清理出会影响结果的差距的所有要因；(2)用5W2H法反复深入分析，一直找到源流为止；(3)以各个要因为主，利用“现场”、“现物”、“现实”的“三现原则”整理出有关图形。2．从要因中追查主要因：(1)辩清影响度高的要因；(2)可能实验的，透过实验来确认要因的影响度；(3)不可能实验的，由此后的活动结果确认；(4)仔细调查并验证因果关系，找出主因。从以上两点可以找出影响问题的主要因，然后全体圈员才针对这些重要的主要因，去观察、分析、思考，以求解决方案。六．对策拟定1.拟定对策的步骤有：（1）说明思考解决的问题；（2）决定思考完成的时间；（3）提出改善的构想：想到时立即记录构想愈多愈好从各个角度，各个观点去思考（4）整理改善对策方案，详细考虑各方案优缺点，予以过滤评价，建立共识以决定最佳方案；（5）最佳方案列出改善具体内容外，应指派负责执行的圈员及排定执行进度；（6）以上对策方案，应呈请主管核定后再实施。2.提出对策应注意事项（1）要全员共同参与，共同思考；（2）对策要考虑具体可行，避免抽象笼统；（3）要符合经济原则；（4）要以圈员能力能解决的为范围；（5）考虑到执行者的接受性及时效性；（6）对策必须考虑长久有效，并且有持续的效果；3.拟订对策使用的手法，可利用QC手法，亦可活用全体圈员专业技能及工作经验。4.拟订最佳对策实施案针对要因，想出对策后，如何以经济、有效的方法，达到改善的目的，就要对各个改善案实行评价，找出最佳方案，拟定改善进度表，并依靠圈员能力分工及规定完成期限。6七．对策实施及检讨具体实施对策完成后，即须按决定的对策去实施每项改善案，并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成。在每一项的对策展开中，还是要依据P-D-C-A的循环，须收集数据随时掌握实施动态，确认每一对策的效果，倘若效果不佳时，必须修正对策，再重新执行，务求其效果的产生为止。整个实施过程大致可依下列方式展开：1．掌握改善动态（1）对于实施方案，一定要让圈员了解，需事先说明并分工合作；（2）每一改善过程，圈长应随时掌握现况，对未能赶上进度，或数据不完整、对策不具体或对策实施发生困扰，而无法产生预期效果时，应寻求上级支援，以使圈的活动得以落实。2．对策检讨：（1）对策改善结果尽可能用数据表示出来，如效果不佳，可再视其实际状况再行解析或重新提出对策或重新实施，务求其效果产生为止。（2）让管理者或辅导员了解对策实施情形；（3）若遇到无法在短期内解决的难题，考虑修正改善案及实际完成日期；（4）对策必须是长久有效的，并且可持续维持效果；3．对策实施可与提案改善活动（在第十章中我们简要地介绍了一下，大家可参考）结合在一起，可以收到相辅相成的效果；4．对策实施完成后，书写报告内容的表达项目包含：（1）改善案的名称；（2）现况问题点及作法；（3）具体改善方法说明；（4）效果显示。八．效果确认在对策实施中，应观察改善前、中、后有无显著的改善效果，若无显著改善迹象时，表示对策无效，必须重新检讨原因，思考对策继续进行改善；若有显著效果（达到预定目标以上），则进行成果检讨。有形成果可用改善前后图表示以比较，且尽量换算成金额；无形成果则由上级主管或全体圈员共同认定后列出；同时再计算目标达成情形，以显示目标达成状况及实绩。现将效果表示的方法列举如下：1.有形效果（1）改善前后的比较方法：以推移图表示以柏拉图层别法表示以控制图法表示以雷达图法表示（2）活动成果表示方法目标达成率的计算实际改善值-起点值达成率=╳100%预订目标值-起点值7效益计算：尽可能换算为金额表示，如：效益=材料节省费用+加工节省费用-改善费用2.无形成果方面：以文字叙述改善后产生的效果，如士气、学习意愿、人际关系、工作态度、手法技术的变化及管理绩效。举例如下：（1）加强不同组织层次的内外沟通，增加人际关系；（2）加强向心力的互动，团队减少冲突与磨擦；（3）更合乎人性而有朝气的工作环境；（4）对知识把握能力的提升；（5）减少员工流动、缺席与怠惰；（6）员工对工作更有安全感；（7）对企业组织的目标与产品有更大的认同。3.效果的维持方面（1）改善对策确实有效时，如何能维持下去；（2）要维持效果必须将改善对策的作业方法加以标准化；（3）已标准化的作业方法，必须教育、训练，使圈员了解、遵守才能执行，以达维持的功能。4.改善效果的管理（1）改善效果的维持，至少要观察三个月以上；因为只有三个月以后员工才能形成习惯；（2）要决定用何种数据来观察改善效果的变化趋势；（3）尽量以图来作为改