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关于提高基层农行经营效益的思考张建明随着农金体改（一分一脱：农业发展银行分立，农村信用社脱离）的全面完成，农业银行进入了商业化经营的实质阶段。在商言商，追求利润也就成为各级农行不懈奋斗的目标。然而，当前基层农业银行经营效益不好，部分支行出现严重亏损，甚至有些盈利行也出现盈利减少、效益下滑的不良态势，给已经起步的商业化经营带来了新的困难。造成这一状况的原因何在？怎样扭转？已成为当前基层农行生存发展中亟待解决的重要课题。制约经营效益的瓶颈1、经营思路上的偏差。农行银行经过“一分一脱”后资金总量相应减少，业务规模相对缩小，形成的生存发展压力，急于想在短时间内膨胀总量、占据有利竞争地位，因此在发展思路上人为地把追求速度和规模放在首要位置。殊不知“人均存款≠人均效益”。特别是有些基层行把组织存款的多少和工作能力的强弱混为一谈，片面地认为：能组织回资金的人员其工作能力必定不同凡响。于是乎一些能说会道而资质平平之辈被委以重任，另眼相看；而一些具有真才实学、懂经营、善管理者不能人尽其才。更有甚者，此种效应导致个别单位出现存款增势强劲，但人均效益不增反降、资产质量不优反劣的奇怪现象。究其原因：只重规模不讲结构；只看搞来存款的数量，不问存连云港市农村金融学会第十六次年会交流文章款的来源性质；甚至有的为了完成任务，不是去抓基础服务，而是靠拆东墙补西墙，在系统内打“内战”、搞内耗，既加大了成本，又惯坏了客户。这种粗放式的经营，自觉不自觉地偏离了商业银行效益兴行的主线。2、经营管理上的缺陷。一方面，长期以来，农业银行以国有专业银行的地位和金融业的相对垄断性，导致基层行习惯于框框内的指标、计划和任务，缺乏应有的市场竞争和生存发展的紧迫感和主动性，经营管理粗放，组织资金不讲成本，信贷质量每况愈下，经营核算意识淡薄，奢侈浪费屡禁不止。另一方面，当前农业银行经营中存在着许多与商业银行本质要求不相适应的地方，没有从根本上确立利润的核心地位：资金组织部门追求数量上的“存款立行”，忽视质量上的“存款立行”；信贷部门片面地强调贷款本金的盘活，致使应收利息居高不下；至于财务会计则完全成为事后统计算账的部门，不能有效地实现对银行收入、支出、费用和利润的调控。3、经营环境上的制约。一是存贷利差过小。国家制定利率政策的时候，没有考察社会平均利润率，而仅从宏观调控的需要，考虑聚集闲散资金的需要，考虑企业的承受能力过多，存贷利差规定的很少，必然制约商业银行的经营效益。二是税率的调整。97年国家调整营业税率：由5%调增至8%，客观上加重了银行负担。三是同业竞争的影响。虽然农金体改结束了农行“一身三任”的历史使命，为农业银行集中精力进行商业化经营创造了良好的外部环境，但改革的阵痛尚在，在客观上也削弱了其在同业中的市场份额。扭亏增盈的对策建议笔者认为，要提高农业银行的经营效益，外部客观环境的改善固然很重要，但更为重要的是要从农业银行的内部找原因、找答案，不等不靠，才能彻底改善农业银行的经营状况，全面实现其经营效益的根本好转。1、端正经营思想，从确立长远的经营发展观念求效益。在经营思想上，必须改变过去那种求规模、铺摊子，高速、低效，高成本、低质量的外延型、粗放式经营路子。改变拚人力、拚时间，不顾成本、质量和风险，而进行“掠夺式”经营的做法。要确立以效益为中心、讲究质量、依靠内涵为主的集约化经营思想。做到没有效益的机构不设，没有效益的增人不收，没有效益的存款不要。要通过人、财、物和利润的协调增长，眼前利益与长远利益同时兼顾，实现高质量、高效益基础上的快速发展。2、立足存款总量增加，调整负债结构，向低成本要效益。这部分利润主要来源于各项存款的组织与各项存款向上级行或央行上存的利差，因此，通过合法有效的手段组织资金，优化负债结构，最大限度地降低成本，增加存款总量，已成为资金组织工作的发展方向与工作之重。当前，一方面要克服传统存款业务的束缚，跳出“人均存款就是人均效益”的误区，坚持集约化经营观念，向重点业务、重点区域、重点企业进军。另一方面要从全局效益出发，不断拓展服务功能，强化对企业的理财服务，培植以“黄金客户”为核心的基本客户群。努力实现负债结构最优化、负债效益最大化的目标。3、立足盘活存量，着力增量信贷资产的风险防范，向“贷款兴行”要效益。不久前，在江苏某个县支行召开的职代会上，有一位同志提出一条“贷款兴行”的提案，很值得我们深思！长期以来，我国银行深受计划经济体制影响，业务经营重“存”轻“贷”：重存、无可非议，因为存款是业务经营的基础；轻贷、则是银行的致命伤。据了解，某县支行98年末账面亏损568万元，而全行43066万元贷款中两呆贷款高达21636万元，若盘活10%就是2163.6万元，就是按当前6.3525‰利率计算，99年也可增加利息收入165万元；同样，该行当年应收未收利息高达4966万元，只需收回11.5%即可弥补98年亏损。可见“贷款兴行”的提案该引起我们的觉醒了！农业银行作为商业银行需要从真正的商业银行出发，顺应中央银行利率手段的调节，狠抓“贷款兴行”，不失为提高经济效益的有效途径。对原有不良贷款要全面清查，弄清情况，新旧划段，严格考核，大力清息盘本，只能降不能升；对新增贷款，要严格按照贷款风险度管理办法加强管理，强化贷后监测，杜绝产生新的风险贷款。4、立足增收，着力节支，向提高经营管理水平要效益。增收＋节支＝效益，应该说这是农行在商业化道路上不断摸索出的结论。增收是建家，节支是持家，增收与节支是农业银行创造利润、增加收益的必由之路。然而，对于任何一家商业银行来说，经营的最佳收入和支出的最低或最合理性都不是由外部环境所决定的，关键还取决于其自身的经营管理水平。只有通过科学管理，才能产生更多的收入，才能将支出控制在最合理的范围之内，才能真正带来效益。实践中我们不妨借鉴西方金融业的成功经验，以全面推行责任会计制度为突破口，练好内功，强化内部管理，切实将财会工作的事前预测、事中控制、事后监督职能贯彻于经营管理过程之始终，使农行内部经营管理的各个环节、各个层次、各个岗位乃至责任者个人，都能各司其职、各负其责、各得其利，从而最终保证农业银行取得最佳经济效益。5、立足新业务，着力中间业务，向新业务领域要效益。中间业务利高险小，是商业银行拓展新业务的方向。据有关资料统计，目前农业银行中间业务收入占总收入的比重不到4%，已落后于中国银行的17%、建设银行的8%、工商银行的5%，与发达国家商业银行相比则差距更大，而且仅限于结算、汇兑、代理收付等传统业务。近年来尽管陆续开办了信用卡、房地产、证券买卖、信息咨询、租赁以及保管箱等新的中间业务，但业务面较窄，功能有限，发展也不规范，几乎处于停滞状态。在中间业务的经营上，过分强调其服务性而忽视其盈利性，如代理业务过程中不收或少收手续费，致使中间业务收入绝大部分来自代理农发行的业务手续费，可见挖掘新业务领域的效益有着广阔的空间和前景。当前，我们应着力向以下五个方面要效益，以弥补存贷利差过小而造成的经营困难的矛盾。（1）继续全面推进代理业务的迅速发展；（2）依托电子汇兑业务的优势，大力发展结算业务；（3）拓宽信息渠道，迅速发展咨询业务；（4）积极灵活地发展租赁业务；（5）有限度地健康发展担保业务。6、立足人本管理，着力行风建设，向“减员增效”要效益。人是生产力中最活跃的因素：负债成本要降低，资产质量要提高，管理水平要升级，经营市场要拓展，这一切的一切，关键在人，根本也在人。当前，“一分一脱”后农行要想在金融竞争中扩大市场份额，就必须加强行风行纪建设，激发员工活力，向人力资源挖潜求效。笔者认为，当务之急要切实完善竞聘上岗制度，要将金融职业道德修养和敬业爱岗精神作为上岗首要条件，有必要将当年“又红又专”的评价标准找回来。对于落聘下岗者，实行内部待岗学习或组织金融公关——专职从事存款营销或清息盘活工作。实践中不妨保持一定比例的待岗人员，让其真正体会“今日工作不努力，明日努力找工作”的压力，以增强全体员工的紧迫感和危机感，变“要我干”为“我要干”，从而提高员工的工作效率。对于那些待岗期间依然我行我素、“做和尚不敲钟”、不思进取者，不论资格多老、关系多广，要坚决地将其及时清理“出局”，减员增效必须从这里开始，才能真正实现其增效的内涵。1999年7月25日