第6章项目整体管理

第6章项目整体管理项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。全生命周期管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的启动阶段直到项目收尾阶段的整个项目生命周期。全局性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的整体包括项目管理工作、技术工作和商务工作等。综合性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。根据每个项目的实际情况，项目整体管理的重点随项目的不同而有所变化。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所需要的各个过程。实施单位（也叫项目执行组织）利用项目整体管理过程的知识进行项目的组织、计划、执行，以及需要时的计划变更，整体管理也会综合考虑成本、进度和质量的相互约束，同时项目整体管理也关注各目标之间的协调和平衡。对项目进行整体管理，采取统一和集成的措施，这些措施对完成项目、成功地满足项目干系人的要求和管理他们的期望最为关键。整体管理就是要决定在什么时间南哪些人做哪些工作，这些内容都要在项目管理计划中体现。制订好项目管理计划后，项目管理人员要指导计划的执行，并在执行过程中监控项目，同时还要监控潜在的间题，实施应对措施。在项目的整个生命期内，协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果。整体管理的工作也包括在一些相互冲突的目标和可选方案问进行权衡。本章介绍的整体管理知识域为管理一个项目提供一个整体的、全项目生命期的方法，但是并不存在一个唯一的、最佳的管理项目的方法。为了管好一个项目，必须要结合项目的实际，综合应用项目管理知识、技术和需要的过程。项目经理和项目团队必须针对每个特定项目确定其中的每一个过程及其实施程度。6.1项目整体管理的主要活动和流程当我们在实施项目时如果能够考虑其他活动，就能更好地理解项目和项目管理的整体性。项目管理团队进行整体管理的一些活动如下。(1)分析和理解范围。这包括产品需求、标准、假定、约束、项目干系人的期望和其他与项目相关的影响因素，以及在项目中如何管理和处理这些因素。(2)把产品需求和特定的标准明确记录在文档里。‘(3)利用计划过程组，结合项目的实际情况，制订系统的项目管理计划。(4)把完成项目需要做的工作恰当地分解为可管理的更小部分。(5)采取恰当的行动使项目投照整体的项目管理计划来实施。(6)对项目状态、过程和产品进行度量和监督。(7)分析并监控项目风险。整体管理主要关心为达成项目目标所需的管理过程『内互相配合，这些过程是为了完成一个项目的目标所要求的。项目摧体管理的过程包括如下内容。(1)项目启动。制定项目章程，正式授权项目或颈剐阶段的开始。(2)制定初步的项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。(3)制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及拂调所有分计划，以形成整体项目管理计划。(4)指导和管理项目的执行。执行在项强管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。(5)监督和控制项目。j啦懵和控制项目的肩动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。(6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。(7)项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。以上的7个整体管理过程，将在奉章的6.2节到6,8节中予以详细地介绍。6.2项目启动企业按照创造价值的业务来划分，可以分为产品主导型企业、项目主导型企北或产品项目混合型企业。任何企业的发展都离不开项目，这些项目直接由其发展战略驱动。企业在发展自身业务的过程中，有很多的项目机会可供选择。如何从这么多的项目机会中选择若干适当的项目来开发？一般来说，首先应对这些项目机会进行初步筛选，然后对每个可能的项耳机会进行可行性分析。这些内容在立项僻理这一章讨论。以上说的是企业单位，对事业单位、各级政府等组织原则也是适用的。项目立项以后，就要正式启动项目。所谓的项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。6.2.1项目章程的作用和内容项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布。发布人其在组织内的级别应能批准项目，并有栅应的为项目提供所需资金的权力。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适。建立项目章程将使项目与执行组织的日常运营联系起来。在一些组织中，项目只有在需求调研、可行性研究或初步试探完成后才被正式批准和启动。项目通常是由项目实施组织外部的企业、政府机构、公司、计划组织或综合行动组织，出于以下一个或多个原因而颁发章程并给予批准的。(1)市场需求（例如，由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车项目）。(2)营运需要（例如，某培训公司批准新设课程项目，以增加收入）。(3)客户要求（例如，电业局批准新建变电站项目，为新工业园区供电）。(4)技术进步（例如，电子公司在电脑内存和电子技术改进后批准研制更快、更便宜和更小的新视频游戏机项目）。(5)法律要求（例如，油漆厂应环保法律法规的要求，批准研发对人体无害油漆的项目）。(6)社会需耍（例如，某发展中国家的非政府组织批准向霍乱高发病和低收入社区提供饮用水系统、厕所与卫生保健教育项目）。上述激励因素又称问题、机会或营运要求。这些激励因素的中心主题是：管理部门通常必须做出如何应对及批准何种项目并颁发项目章程的决策。项目选择方法包括测算项目对于项目所有者或赞助人的价值或吸引力，也可能包括其他组织决策准则。项目选择也适合于选择项目执行的各种方式。项目章程的编制过程主要关注于记录建设方的商业需求、项目立项的理由与背景、对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或结果。项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其他文件的内容。(1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求。(2)项目必须满足的业务要求或产品需求。(3)项目的目的或项目立项的理由。(4)委派的项目经理及项目经理的权限级别。(5)概要的里程碑进度计划。(6)项目干系人的影响。(7)职能组织及其参与。(8)组织的、环境的和外部的假设。(9)组织的、环境的和外部的约束。(10)论证项目的业务方案，包括投资回报率。(11)概要预算。6.2.2项目启动的依据1．合同如果项目的客户是外部的，则需要来自客户的合同作为项目启动的依据。2．项目工作说明书项目工作说明书(sow)是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要，或产品，或服务的需求提出工作说明书。内部的工作说明书有时也叫任务书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如邀标书、投标邀请书或者合同中的一部分。工作说明书需要说明如下事项。(1)业务要求：一个组织的业务要求可能基于市场需求、技术的进步、培训需求、法律的要求或政府的标准。(2)产品范围描述：记录项目所要创建的产品的需求以及产品或服务韵特征。一般情况下，产品需求说明书在项目的启动过程中并不是很详细，在项目后续的过程中随着产品特征的明确会逐渐细化。这些需求说明书也要记录项目所创造的产品与组织的业务要求之间的关系，或记录项目所创造的产品与引出产品要求的激发因素之间的关系。虽然产品需求文档的形式和实质内容因行业而异，但它应该总是保持足够详细以支持后续的项目计划。(3)战略计划：所有项目都要支持组织的战略曰标。执行组织的战略计划作为项目选择的一个晟重要因素来考虑。3．环境的和组织的因素在项目启动时，必须考虑涉及并影响项目成功的环境、组织的因素和系统。这些因素和系统可能促进项目也可能阻碍项目，包括下列这几项主要因素和系统。(l)实施单位的企业文化和组织结构。(2)国标或行业标准。(3)现有的设施和固定资产等基础设施。(4)实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等。(5)当时的市场状况。(6)项目干系人对风险的承受力。(7)行业数据库。(s)项目管理信息系统（可能是工具，也可能是软件，总之能帮助人们管理项目）。4．组织过程资产组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。在制定项目章程和后续的项目文档时，可以从组织得到用以促进项目成功的全部的组织过程资产。组织过程资产依据行业的类型、组织和应用领域等几个方面的结合可以有不同的组成形式，例如组织过程资产可以分成以下两类。(1)组织中指导工作的过程和程序。①组织的标准过程，例如标准、政策如项目管理政策、公司规定的产品和项目生命周期、质量政策和规定。②标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则。③用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南。④为满足项目的特定需求，对组织标准过程集进行剪裁的准则和指南。⑤组织的沟通要求、汇报制度。⑥项目收尾指南或要求，例如结项审计、项目评估、产品确认和验收标准指南。⑦财务控制程序，如汇报周期、必要开支、支出评审、会计编码和标准合同条款。⑧问题和缺陷管理程序、问题和缺陷的识别和解决、问题追踪。⑨变更控制流程，包括修改公司正式的标准、方针、计划和程序及任何项目文件，以及批准和确认变更的步骤。⑩风险控制程序，包括风险的分类、概率和影响定义、概率和影响矩阵。⑩批准与发布工作授权的程序。(2)组织的全都知识。①项目档案（完整记录以往每个项目的文件、记录、文档、收尾信息和文档，包括基准文件）。②过程测量数据库，用于收集和提供过程和产品的实测数据。③经验学习系统，包括以前项目的选择决策、以往的项目绩效信息和风险管理经验教训。④问题和缺陷管理数据库，包括问题和缺陷的状态、控制、解决方案和行动项结果。⑤配置管理知识库，包括所有的正式的公司标准、政策、程序和项目文档的各种版本和基线。⑥财务数据库，包括劳动时问、产生的费用、预算和项目超支费用等信息。6.2.3项目启动的方法、技术和工具1．项目管理方法项目管理方法定义了一系列项目过程组、相关的过程和控制功能，所有这些合并为一个发挥作用的整体。项目管理方法可以是项目管理标准，也可以不是。项目管理方法可以正式或非正式地帮助项目管理团队有效地制定项目章程。2．项目管理信息系统项目管理信息系统（ProjectManagementInformationSystem，PMIS）是组织内可用的系统化的自动化工具集。项目管理团队用PMIS来制定项目章程，细化项目章程以促进反馈，控制项目章程的变更并发布批准的项目章程。3．专家判断专家判断通常用于评估项目启动所需要的输入或依据。在这个过程中，这些判断和专家意见将用于任何技术和管理的细节。这些专家意见由任何具有专门知识或受过专门培训的团体或个人来提供，并可以有多个来源，包括：(1)项目实施组织中的其他单位。(2)咨询顾问或咨询公司。(3)项目干系人，包括客户。(4)专业和技术协会。(5)行业团队。6.2.4项目启动过程的成果项目章程项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程的作用和内容请参见本节。6*3编制项目范围说明书（初步）项目范围说明书明确了要完成项目需要傲的诸多事项。制定项目范围说明书（初步）是一个重要的过程，本过程要明确项目及其相关的产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法。项目范围说明书（初步）也称初步的项目范围说阴书，内容包括：(l)项目和范围的目标。(2)产品或服务的需求和特性。(3)项目的需求和可交付物。(4)产品验收标准。(5)项目的边界。(6)项目约束条件。(7)项目假设。(8)最初的项目组织。(9)晟初定义的风险。(IO)进度里程碑。(11)对项目工作的初步分解。(12)初步的量级成本估算。(13)项目配置管理的需求。(14)审批要求。最初的项目范围说明书是依据发起人或赞助人提供的信息制定的，并由项目管理团