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第七章自我革新能力.doc第1頁，共10頁第七章自我革新能力----------唯有自己,才能發展自己----------干部必備的最后一項能力是;須有倚靠自己的努力使自己更上層樓的能力.現代企業經營的環境條件,無時無刻不在變化.顧客在變化,技術在變化,從業人員的需求也在變化,因此經營企業必需要經常革故鼎新,才能配合上時代潮流.肩負重責的干部,就得要能隨著時勢之所趨,不斷地自我蛻變、成長.干部的一切是可變的時常聽干部們埋怨著說:「我的部屬都是孺子不可教也」.他們數說著自己是如何哎盡心血,糾正部屬的思想,勉勵他們的行為,但結果總是白費心機.這種意念,在自己口中一再重復,到最后,真的以為真個不可教了,從此再也不談教育部屬了.這時候,干部除了哀宛自己的無法可施以外,更信人性之不可更變.其實干部們必須要反省一下自己本身,也許就會發現你自己實在也差不多.你曾否記起有許多人給過你忠告說,某些地方你需要有改變?可是你心里始終想著「反正我就我,不能對我要求過高」,或者「別人怎么說管他作什么,反正我我無法改變」.因此,你就斷然認定,自己與別人都是無法改變的.但實際上這完全是無稽之談,殊不知我們天天在公司見面的人,無不在緩慢地變化著.只是彼此間無法很具體的覺察到而已.如果隔了一段時間,或換了個工作環境,就不難發現,昨日之我與今日之我有著很大變化.事實反可以說,沒有比干部更會變化的了,就拿你自己來說吧,請你回想一下十年前的你,十年前的你這個時節里,你居什么地位?從事那種工作?當時的工作困難程度如何?你對那些事特別感覺吃力?從自己的性格、力量來看,你自己有什么缺陷?現在你所能應付自如的現任與任務,在當時的你能否勝任?我相信,你現在從事的工作一定是你當時所想像不到的,當年的你定會感到束手無策的難題,如今你卻可以一蹴可就.這毫無疑問的表示著,你的能力領域擴大了,而且不單是工作方面,更在思想、人格方面也大大成長了,這是一個人在磨練中所應得的變化.當年自己所感覺到的種種缺點,已不知不覺中克服,這樣回顧你自己的過去,便足以證明「人是可變」的,你的部屬、你自己,誰也不例外.工作才是真正的良師身為干部者,如果決意要不斷增長自己的能力,應該怎樣做才對?為要探求正確的方向,首先必須對自己的過去作一番回顧,看看過去所經驗的變化是通過怎樣的歷程而得到今天的.一般來說,干部的成長與變化,與其說是自動,有意識的努力追求的結果,不如說是被動的,被投進需要嘗試新經驗的環境里,在現任重壓之下蛻變新生的.換言之,干部受的變化絕大部分是受環境的影響,例如有些人原來不擅口才,或個性內向,不太會和人交換意見,但由於工作改變被派到連絡中樞部門,在不得已的情況下必須多方磨練自己的口舌,開放自己的性格,勤作連絡工作,果然在一個相當的時間內,氣質上有了根本的變化,口舌伶俐了,辭去了敏捷了,個性也灑脫了.再如有些人在技術方面高人一等,卻有「不去了解他人」的缺陷.因此只限於作一些專家的工作,后來被調升為主管部門主持部內一應行政事務,花了一番努力才知道怎樣運用權力,怎樣策劃工作,怎樣管領所屬,自己就在不知不覺中蛻變了.所以,可以總結一句話,工作才是我們最好的老師.只有不被工作的重擔壓垮,正視加在身上的責任,在經過一番不尋常的努力之下,乃可以把他導向成功的康壯大道.成長路線與不良循環路線第七章自我革新能力.doc第2頁，共10頁我們曾在目標指向力一節中談過,干部可分成兩種類型,一種是能很正確地走上成長循環路線,另一種是很不幸地搭上了不良循環路線的巴士,所謂走上成長路線的人就是:1能不斷地接受未曾經驗的新問題的挑戰.2從正面解決問題,絕不畏難退避3經過一番努力,達成目標或打開問題的歸結.4得到達成任務的滿足感,加深自信心.5更進一步,窺探未來的新境界.也可以說這種人,已對準了成長路線的頻道,在自己的前程中出現了最佳的畫面了.相反地,搭上不良循環路線巴士人就是:1沒有機會碰上未經驗的問題2或者,碰上未經驗問題,卻時時回避或轉嫁給他人、或同事.3其結果,漸漸失去周圍人的信賴,因此無法再運用別人的能力,事事難以推動.4不能獲得成果,精神體力衰退,遇事因循苟敷衍塞責.當然,以上所說的是兩種類型的極端,事實上在這二種情形之間,還有若干不同的類型,這也不必細說了.總之,一個干部的將來如何,完全要看,他走了那一條路線.有些公司,由於干部人事制度的不善,走上了不良循環路線,如果你自己確是不斷朝著新時代的方向在變化,那么不特你個人的前任無限光明,更且可以推動整個公司革故鼎新永遠屹立在時代的尖端.口依現況判斷,我好像是搭上了不良循環路線的巴士了.口很難判斷,究竟走上了那一條路線.口大致上可以認為我是在不斷的成長.失解決未經驗的問題從不良循環路線,或已經走上成長路線的人,還該怎么做呢?簡單的說,首先要確保能不斷地找未經驗問題的機會.為要達到此目的,如遇有調任新職的暗示,或探求你意向時,先不要管它是什么式作,絕不可畏縮,要勇敢地承擔起來.不管它是外調的服務,或是學非所用,甚至可能被人看做是降級的情形也得試試.如果想要成為經營上的重要人物,不妨多擔任外放的事務,這是最有益的開發辦事能力的機會.外放服務的經驗可促進了解經營的真面目,培養經營能力與銳利的眼光.因為這種獨當一面的工作好比是背水布陣,非傾全力不得為功.日本壹田汽車公司的石田董事長,原是壹田自動織布機公司出身,東芝公司的土光董事長原是芝浦渦輪機公司出身,日立制作所是由久保原壙業公司,在日立的修理工廠分枝而成的.往往以衛星公司的性質,建立於后的公司,更富於成長性,已有不少例子是超過了原主體公司的.有些干部,一旦被調動到所謂的「冷門」機構之后,往往自嘆從此永不得再見天日了,因此勇氣喪失真的淪為毫無希望的人了,其實沒有比這種人更傻更悲的了.日本「朝日周刊」扇谷正造,原是朝日新聞社會部的記者,當時在朝日新聞社里,負責周刊雜志的出版局是公認的「死巷」,一進此局,就好像淪入了黑獄,永世不得超生了.但日后事實證明,扇谷氏自從調到朝日周刊之后,憑著一股無畏的精神和熱忱,終使朝日周刊到后業執日本周刊雜志之牛耳,創造了整個日本周刊雜志史上的黃金時代.要知道,就算是不見天日的「冷門」吧!要用自己的才智去改造,使他充滿陽光、活力.沒有不可第七章自我革新能力.doc第3頁，共10頁能的把它變為「熱門」的,如果沒有這種氣概,怎么配做疾風怒濤時代的干部?就算是事不從人之願,在你的手上并沒有成此大功,那么至少在對付未經驗問題當中,已獲得了難得的變化氣質的好處.口當我接到命令,接辦未經驗的工作或派到公司外服務時,就會躊躇不安.口要考慮工作地位如何來決定.口總是踴躍接受.就任新職須知一個干部,在他的職業生涯中,總有幾次就任新的職位,每次就任新職,應該把它看作是得到提高工作能力的機會.因此,要在心中銘記這新環境就是自己成長的場所.從這觀點看,一個就任新職的干部,應該以預定的任期為單位,擬定自己成長的目標.也就是說,要在這個職位上要完成那些事.目標即定,就下決心去求其實現.當然,在就任新職的當初,需要一段時間去了解一般狀況,把問題弄清楚.短則一個月,最長也只能在三個月以內,要抓住問題的所在,設定任期中應達成的目標.當然,這也不是任何新都可一概而論,還得看所處地位的性質,做適當的斟酌.譬如走馬上任之初,就碰上須要火急趕辦的事,自然就不能這樣從容設想,但在事事求速的今天,經過三個月還不能抓住問題的核心,就是「不及格了」.決定目標之前,必須把握內部的諸問題.例如當前面臨的問題,二、三年后可能發生,業務問題、人事問題等等,都得先加一番周密的觀察、檢討、和預測.第一、要把握住人們期望你達成的那些任務?就新職的時候,上司可能曾明白交代,但通常是不會明言的.因此,千萬要記得經營層的主管,上級干部,他們是在何種期待之下才把你調任新職的?你就可以從而窺探出他們的意向了,無論是否得作暗示,必須了解公司當今的處境,經營上的全盤要求,根據客觀的見解,擬就在企業整體當中應盡的職責.更要配合時間的因素為自己擬定「到何時」、「做何事」的計劃.干部為了求取成長,無論在任何情況下都要盡量使自己擔負重任,而且承擔了此項重任之后,非得下決心向未經驗問題挑戰不可,這就是自我蛻變的必經途徑.自強不息企業主或高級經營管理者,常常過任重視「安全經營」,總是把熟諳業務的干部長期用在同一職位,以資倚界.這對中堅干部說來,卻是最危險的暗礁.雖然未必所有部門的干部都有這種處境,但你總得提防著上司會把你膠著在現在職位,而失去了嘗試工作機會.當你一旦發現,繼續留在現職位已不可能再遇到未曾經驗的問題時,也不是說你便該立刻請求調職,或者逕自求,去因為這也是有悖情理的,最好的辦法乃是力求自我更生,就把你現時的職掌加以重新研究,把所有工作上的問題分做當前的、將來的、人事、業務的四方面,作新的開拓.無論那一職位,絕不可能是事情已經做完,以后就一無可做了的,要是你真的感覺那樣,無非只是表現你對工作缺乏理想而已.這時你該發掘所有問題的根底,深入事務的核心,以銳敏的眼光,從看來是極平凡的工作事務中發揮嶄新的創意,也就是說你必須不的由自己來為自己創造工作的新環境,自己給自己獲得新經驗的機會.具體的說,就是要把自己的目標訂得更高、更徹底.設定一個從過去的能力程度來說是太難的,甚至是不可能做到的目標,然后想盡辦法,把它變成可能.如覺得自己所訂的高目標,確實對公司的利益以及自我的再生可兩有稗益,而也有其可行性,這時就不妨把自己假定為一個「新人員」,以新銳的勇氣實現你的目標而進.我們從客觀的立場,來檢討一個不再長進的干部,可得一個結論,那就是給自己的擔負太輕!再則,假如你在現職位上,連這種考慮的余地都沒有了,那么毫無疑問,你已經留任現職太久太久,你的眼光完全被目前工作的飽和狀態所封閉.長此下去,對你本身固然不利,對公司也是莫大的第七章自我革新能力.doc第4頁，共10頁損失,最好和你的上司談談,調到其他單位.總之,一個有為的干部,必須在內心永存自強不息之念,不論是主觀的惰性,或是客觀限制,使你膠著在現職位現狀態,無法再獲得新經驗時,必須想盡一切方法予以突破才對.口如果停留在現職,很難接受未經驗問題.口我不知人沒有調動的需要.口我在現任職位,可以創造許多未經驗的問題.一半以上靠運氣要能正確地使自己走上成長循環路線的方法是:第一,要不斷地向未經驗過的問題挑戰,不向困難低頭,第二,是要想盡辦法去達成高一級的目標.這都是為自己安排的較現在實際所遭遇更為艱難的課題,不一定要求百分之百的成果,只得個「勉強及格」的成績也已不錯.能得到百分之百的成果固然可喜,但這種「滿分」的獲得,多半要歸因於自己設定的目標還是太低之故,果真是如此,那在自力更生上便毫無意義可言離.問題在為自己設定高目標而遭到失敗時,你又將何以自處?一般干部在遭遇這種失敗的不外有下列三反應:其一是喪失自信,后悔不該做不自力量的工作.其二,是把責任推卸給別人.其三,是冷靜地自我反省,把失敗的原因做徹底的檢討,從失敗中求得教訓.第一和第二種反應,是自我開發上為害最大的.干部應該切忌其發生,而善自控制情緒,使自己變成第三種能冷靜思考僕而立起的勇者.這才能保證你永不脫離成長的循環而生生不息.一般來說,凡是商業行為,多少都有點運氣關系,有些人不願把失敗歸咎的於「運氣不佳」.一旦失敗了,完全怪自己的過錯,從此失去了自信了.如果反過來看,這種以為萬事可以全靠自己的人,一旦成功了,必定錯以為成功是獨力獲致的.因而造成了唯我是視獨來獨往的性格,同樣也是成長循環路線中的嚴重障害.所以我們寧願把自己開發的成與敗,都假設為一半是在運氣,成功時,自己的努力只可居一半之功,一半看作運氣使然,(如時空,環境條件的湊巧)那么就會想到以后的情況,運氣未必可再,就會繼續競工業.失敗時,也可說是一半由於運氣不佳,(環境條件的變化)那么就會想到總有一天時來運轉成功可期,不致使信心喪失殆盡了.至于失敗而怨怪別人原不協力,實在最要不得卑懦心理,干部本是運用別人的力量來完成使命的人,既然得不到上司、同事,以及部屬的協力,一定是自己的計劃上有缺點,或是「說服」的功夫還沒有到家.