第8章人力资源规划

1第8章人力资源规划学习目的:人力资源规划是人力资源管理的一项基础性工作，完善的人力资源规划是企业对人力资源进行科学管理的保证。因此，本章对有关人力资源规划的一系列问题进行了详细的论述。学习完本章后，要了解和掌握人力资源规划的含义；制定人力资源规划的程序；人力资源供给与需求的影响因素及其预测方法；平衡人力资源供给与需求的政策和措施。篇首案例：人力资源管理如何满足企业经营活动的变化某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。”此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。”什么是人力资源规划正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面临一系列的问题：企业的组织结构和人员结构是否会发生变化?企业需要多少员工?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验?企业现有人员能否满足这种需要?是否需要对现有人员进行进一步培训?是否需要从企业外部招募人员?能否招募到企业需要的人员?何时招募?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工?当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法?等等。所谓人力资源规划是指组织为了实现其目标，不断地审视其人力资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。人力资源规划的目标及其关注点：得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。2为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：需要多少人；员工应具备怎样的技术、知识和能力；现有的人力资源能否满足已知的需要；对员工进行进一步的培训开发是否必要；是否需要进行招聘；何时需要新员工；培训或招聘何时开始；如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；除了积极性责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义也叫人力资源计划，是在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。注意问题：1．要在企业发展战略的基础上进行2．包括两个部分：对企业特定时期的人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡3．要从数量和质量两个方面进行规划企业战略分三个层次：公司战略、经营单位战略和职能战略企业战略分三个层次：公司战略、经营单位战略和职能战略二、人力资源规划的内容HR总体规划2191确定净需求2政策和重大方针3人力资源投资预算HR业务规划三、人力资源规划的作用人力资源规划可以确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求人力资源规划可以为企业的人事决策提供依据和指导人力资源规划能使企业有效地控制人工成本人力资源规划有助于满足员工需求和调动员工的积极性四、影响人力资源规划的因素（一）企业内部的影响因素经营目标的变化组织形式的变化3企业高层管理人员的变化（二）企业外部的影响因素劳动力市场的变化行业发展状况的变化政府政策的变化五、人力资源规划的程序收集研究相关信息人力资源供求预测人力资源规划的制定人力资源规划的执行第二节HR需求、供给的预测和平衡一、人力资源需求的预测二、人力资源供给的预测三、人力资源规划的制定一、人力资源需求预测（一）影响需求的因素1、企业内部因素企业规模的变化经营方向的变化技术与管理的变化人员流动比率2、企业外部因素影响人力资源需求的外部因素主要包括经济、政治、法律、技术和竞争者等。外部因素的影响多是间接影响，通过内部因素而起作用。人力资源需求的预测方法需求预测包括对组织在某个未来的时点上需要多少数量和类型的人进行预测。需求预测有两种一般方法：统计学的方法和判断的方法。主要包括：（1）数学预测法：时间序列和回归分析、计算机预测、比率分析（2）判断的方法：1、经理判断法是最常用的预测方法之一，这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一4段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。2、德尔菲法寄发调查表征求专家意见；专家在提出意见后以匿名方式反馈回来；将得到的初步结果进行综合整理，反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见；经过几轮反馈，专家意见基本趋向一致；组织者依此得出预测结果。3、趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量，最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。如图所显示，横轴表示销售量，纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时，员工人数也随之增加。利用这种方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。随着计算机的广泛使用，人力资源经理们有了一个重要的预测工具——回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比，所以，回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大多数情况下，员工数量是由多个因素决定的，因此可以考虑采用多元回归进行预测。（1）趋势分析法例1：已知某企业过去12年的人力资源数量，如表2-1所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？5由散点图可知，应建立直线趋势方程：Y=a+bX其中：Y—人数X—年度利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：推算出a和b（2）回归分析法例2：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表2-2所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至450个，则那时将需要多少名护士？（3）比率分析法一是人员比例法。二是生产单位/人员比例法。比率分析法假定企业的劳动生产率是不变的，如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可用以下计算公式：式中：N—人力资源需求量；w—计划期内任务总量；q—目前的劳动生产率；R—计划期内生产率变动系数。R=R1+R2-R3式中：R1—由于企业技术进步而引起的劳动生产率提高系数；R2—由于经验积累而引起的生产率提高系数；R3—由于年龄增大及某些社会因素而引起的生产率降低系数。床位数200300400500600650护士人数250270450490640670niiniiiXXYYXXb121XbYa6二、人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测（1）管理人员晋升计划（2）马尔可夫模型（3）人力资源水池模型企业外部人力资源供给预测（1）对外部招聘的评价（2）影响企业外部人力资源供给的因素——宏观经济形势、人口状况、劳动力市场的状况、政府的政策法规二、供应预测1、影响人力资源供给的外部因素本地区的人口密度及就业状况目前市场上最抢手的专业人才目前和将来参与这些专业人才争夺的公司各类院校毕业的学生人数及专业情况作为生活地点该地区吸引人才的地方是什么作为工作单位本公司或企业的吸引力是什么本地区的人口政策（日本2、供给预测方法(1)内部预测：管理人与接替模型和马尔科夫模型（2）外部供给预测三、人力资源规划的制定1、人力资源规划的内容2、人力资源规划的政策和措施人力资源供求预测结束后，往往会出现三种供求不平衡的结果1）人力资源供大于求2）人力资源供小于求3）人力资源总量平衡，结构不平衡3、人力资源规划的具体实施计划7四、人力资源供需的平衡1.供给与需求总量平衡，结构不匹配，应该采取以下措施：进行内部人员重新配置。对有关人员进行针对性的培训。进行人员的置换。2.供给大于需求，应该采取以下措施：扩大经营规模，或者开拓新的增长点。永久性的裁员或者辞退员工。鼓励员工提前退休。冻结招聘，减少人员补充。缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资。对富余员工进行培训。人力资源规划的内容计划类别目标政策预算总体计划总目标（绩效、人员总量和素质、员工满意度）基本政策（扩大、收缩、保持稳定）基本政策（扩大、收缩、保持稳定）总预算：xxx万元人员配备计划部门编制、人员结构优化、绩效改善部门编制、人员结构优化、绩效改善人员配备政策、任职条件人员配备政策、任职条件人员总体规模变化而引起的费用变化人员总体规模变化而引起的费用变化人员补充计划人员类型、数量、层次对人力资源结构和绩效的改善人员类型、数量、层次对人力资源结构和绩效的改善人员素质标准、人员来源范围、起点待遇人员素质标准、人员来源范围、起点待遇招聘、选拔费用招聘、选拔费用人员使用计划后备人员数量保持、适人适位、职务轮换幅度、改善人员结构、提高绩效目标人员晋升政策、晋升时间、职位轮换范围和时间、未提升人员的安置职位变化引起的工资、福利等支出的变化人员培训计划人员素质及绩效的改善、培训类型与数量、提供新人员、转变员工劳动态度人员素质及绩效的改善、培训类型与数量、提供新人员、转变员工劳动态度培训时间的保证、培训效果的保证培训时间的保证、培训效果的保证教育培训总投入支出、脱产培训损失教育培训总投入支出、脱产培训损失绩效考评计划增加员工参与、增进绩效、增强组织凝聚力、改善企业文化增加员工参与、增进绩效、增强组织凝聚力、改善企业文化绩效考评标准和方法、沟通机制绩效考评标准和方法、沟通机制绩效考评引起的支出变化薪酬激励计划人才流失减少、士气提高、绩效改进薪酬政策、激励政策、激励重点薪酬政策、激励政策、激励重点增加的薪酬额预算劳动关系计划减少投诉和不满、降低非期望离职率、改进干群关系减少投诉和不满、降低非期望离职率、改进干群关系参加管理、加强沟通法律诉讼费和可能的赔偿费退休解聘计划劳动成本降低、劳动生产率提高退休政策、解聘程序人员安置费和重置费890％的公司希望通过裁员降低成本，只有61％的公司实际降低了成本。85％的公司希望通过裁员提高利润，只有46％的公司实现了这一目标。58％的公司希望通过裁员提高生产效率，只有34％的公司实现了这一目标。61％的公司希望通过裁员改善公司的服务，实际上只有31％的公司实现了这一目标。在被调查的企业中一半以上的企业在一年内又重新添满了被取消的岗位。3.供给小于需求，应该采取以下措施：从外部雇佣员工。内部招聘（内部晋升、平调）提高现有员工的工作效率。延长工作时间，让员工加班加点。降低员工的离职率。将某些业务进行外包。职业通道、职类与职种规划（1）为员工提供多种职业发展通道（2）横向发展（3）差异化培训与激励