第9章人力资源管理

第9章人力资源管理人力资源管理的主要任务是以“人”为中心，以人力资本投资为主线，研究人与人、人与事、人与组织的相互关系，充分利用人力资源，不断提高和改善工作生活质量，调动人的主动性和创造性，促使管理效率的提高和管理目标的实现。在现代社会中，可以说企业的竞争就是产品的竞争，产品的竞争就是技术的竞争，技术的竞争就是人才的竞争。在竞争日趋激烈的时代，具有杰出才干和献身精神的员工，已经成为企业竞争力的主要源泉，而如何吸引和留住能干的员工并激发他们的献身精神，就是人力资源管理的使命。第一节人力资源管理的过程人力资源管理是组织为了实现既定的目标，运用现代管理方法和手段，对人力资源的获取、开发、利用和保持等方面进行管理的一系列活动的总和。一、人力资源管理与传统人事管理的区别人力资源管理是将人视为生产经营中的一种特殊的和宝贵的资源，从有效开发人力资源的角度进行企业的人事管理工作。人力资源管理是从传统的人事管理演变发展而来的。过去，西方国家的企业中只有“人事部”，主要负责招聘、培训、工资管理等人事工作，这些部门的主管称为“人事经理”。现在，很多企业将“人事部”改为“人力资源部”，部门主管称为“人力资源经理”。这不是简单的换招牌，而是表明这些部门的性质和作用发生了变化，“人力资源管理”一词更能反映转变后的人事部门的工作性质和作用。传统人事管理把人看作是与物质资料没什么两样的东西，也即需要企业作为成本支出的简单生产要素——劳动力，并从这一着眼点出发考虑如何通过对人的管理工作来提高对该要素的利用效率。与这种人事管理仅单方面地关注组织目标的实现不同，人力资源管理则力图将组织的目标与员工个人的目标结合起来，注重员工的能动性和他们内在潜能的开发。认为人不仅仅是一种为企业提供劳动力的“手段”，而应是管理工作的“目的”本身，由此提出了“人本管理”的观念。人力资源管理将人力资源管理部门纳入组织的战略决策层，把人员的配备利用和潜能的开发作为重要内容，鼓励成员参与管理，管理模式也由“垂直”模式过渡到“主体”模式。同时，人力资源管理更加强调管理的系统化、规范化以及管理手段的现代化，突出了管理诸要素之间互动以及管理活动与内外环境间的互动。人力资源管理的核心任务，一是激发员工的奉献精神，二是培养和发展员工的能力。第一方面解决员工愿不愿意去做事的问题，第二方面解决员工能不能做事的问题。在竞争日趋激烈的时代，对员工工作积极性和工作能力双重的要求比以往任何时候都更高。因此，人力资源管理工作尤为重要。一方面，它会创造出一种环境，将员工所有的资质和潜能都激发出来，并且能够通过在组织中工作来满足自己的成长、发展和自我实现需要；另一方面，这种管理活动会通过特有的方式将个人与组织牢固地联结在一起，使员工从内心深处把组织看作是他们自己的，从而在工作中表现出高度的能动性、创造性和责任感。有效的人力资源管理活动要求做到满足组织的需要与满足个人的需要的有机统一。二、人力资源管理的过程人力资源管理是组织在特定环境中进行的一种以人为对象的、包括有一系列活动步骤的专项或专业管理工作，其基本过程见图9-1所示。环境人力资源规招聘解聘甄选确定和选聘有能力的职工定向绩效考评培训职业发展环境能适应组织和不断更新技能与知识的能力的员工能保持长期高绩效水平的能干员工图9-1人力资源管理过程1．确定和选聘有能力的员工。经过人力资源规划、招聘或解聘以及人员甄选，组织就可以确定和选聘有能力的员工。人力资源管理工作同其他管理工作一样，也是始于计划的制定与实施。人力资源规划是人员选聘工作的依据，它是在人员选聘工作开始前必须事先予以明确制定的。根据人力资源规划所确定的员工队伍规模和结构的要求，管理者要采取各种增补人员的招聘手段以及解聘或减少人员的减员手段，并通过对空缺职位候选人的合理的甄别和挑选，为组织选配到足够数量的有能力的员工。这些是人力资源管理过程第一个环节的四项相互联系的工作。2．塑造能适应组织和不断更新技能的能干的员工。在选聘了能胜任工作的员工以后，管理者需要采取措施帮助这些员工尽快地适应组织及工作，并确保他们的技能和知识能在工作中不断地得到更新和提高，这需要通过岗前培训、在岗培训乃至脱产培训等来实现。培训是人力资源开发的主要途径之一，但培训是从组织的角度安排员工发展，可能忽略员工的个人需要。员工职业生涯规划则试图将组织需要与员工的需要结合起来考虑员工的发展。3．使员工能长期地保持高绩效并形成对组织的忠诚与奉献精神。管理者对员工在组织中的工作情况要定期和不定期地进行绩效考评，以便制定客观公正的人事决策。因此，绩效考评在人力资源管理过程中占有十分重要的地位。比如，绩效考评可直接帮助管理者决定谁将得到各种物质和非物质的奖酬与激励，并给员工提供有关其工作的反馈，使他们了解组织如何看待其工作表现。绩效考评还为人力资源规划的制定提供了依据，它指明了员工的现有技能有哪些目前已不合适但可通过一些办法予以补救或开发。这样就有助于组织确定员工培训和发展的需要及具体方案，并指导员工的晋升、岗位轮换及解聘决策，同时它还可以用做检验前期人员选聘和培训发展方案是否合理的一个标准。对员工工作的绩效考评、公平合理的报酬，辅以职业发展历程的管理和劳资关系的妥善协调，这些措施的落实将使组织获得和保持一支高绩效水平的杰出、能干并富有奉献精神的员工队伍。当然，以上各项人力资源管理活动是在一定的环境条件下开展的，环境力量影响着人力资源管理的活动及其过程。比如在美国有16％的员工加入工会组织，工会代表劳方集体与资方进行讨价还价，谈判后达成的协议，通常会对企业人员招聘来源、雇用、晋升和辞退标准，培训和选拔条件，以及惩戒处分等事项作出限定。更为明显的，政府的有关法律和条例在有力地促进组织减少歧视和不正当就业行为的同时，也降低了组织对人力资源决策的自由度。管理者并不能完全自由地选择他们将雇用、提升或者解雇何人，这点进一步证实了我们前面章节关于环境对组织管理活动具有重要影响和限制作用的观点。第二节人员配备一、工作分析工作分析是人力资源管理最基本的工作。工作分析是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此项工作员工的素质、知识和技能要求进行描述的过程。工作分析包括一连串有系统的步骤，包括仔细地观察工作任务与工作行为，汇集和查证组织中有关人员的资料与工作环境条件，并对各类相关要素进行客观的、准确的描述。虽然组织各不相同，组织内工作类别不同，工作的要求与组织提供的工作条件也不一样，然而，工作分析一般包括两个方面的内容：确定工作的具体特征，找出工作对任职人员的各种要求。前者称为职务说明，后者称为工作规范。工作分析结束后要编制职务说明和职务规范两种书面文件，以作为后面各阶段人力资源管理工作如招聘、考评、激励和培训等的依据与指导。职务说明具体描述了工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。职务说明并无统一的标准，但规范的职务说明应包括工作名称、工作活动和工作程序、物理环境、社会环境和聘用条件等内容。职务规范是用来说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和智力要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验，健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度，以及观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力和学习能力等内容。工作分析通常采用观察法、面谈法、关键事件法和问卷法等多种方法。1.观察法。观察法就是直接观察工作人员的活动并且记录有关项目、时间、表现等资料的方法。观察法在动作分析中应用最广，在职务分析中常用在工作内容包括了许多可以具体观察的实际场合，如果非实际活动太多（例如设计师、律师、决策者等）则并不适用。同样地，如果重要的工作活动或任务的执行在时空上并无规律，则因观察的困难，此法亦不适合。2.面谈法。面谈法即询问操作者、管理者、专家等人对有关某一工作岗位的相关行为或个人特征的信息。面谈法是一种应用最为广泛的工作分析方法。在面谈中员工就是自己工作的观察者，因此，他们可以报告许多不能经常观察到的以及周期长的工作活动和工作行为。另外，由于员工对自己的工作有最深入的了解，所以还可能报告职务分析专家无论从哪个方面也不可能得到的信息。通常面谈的组织者必须就同一工作岗位与多个员工面谈以提高面谈结果的普遍性和可信度，有时一些工作岗位的员工要经历两次面谈以保证面谈的可靠性。3．关键事件法。这是一种管理者的积极参与并使用任务导向的工作分析方法，即由管理者对员工在工作中最终影响工作表现的行为进行记录。这一方法主要用于当工作周期较长，以及员工的行为对组织任务的完成具有重要影响时的工作。在使用关键事件法时，管理者必须认识到他们积极参与的必要性，以及这项研究的成败对达成组织目标的意义，这是有关工作分析活动成功的关键。4．问卷法。问卷法是一种应用十分普遍的职务分析方法。它借助于一种结构固定的问卷表，对组织中的各种职务进行分析的方法。其基本过程是首先设计问卷，然后分发给调查对象，要求在一定的时间内填写，以获取有关的信息进行分析的方法。二、人力资源规划人力资源规划就是确保组织根据自身的需要，在适当的时候为适当的职位选配到合适数量和类型的人员，并为促进人员的不断发展而进行的对组织人力资源的全面规划与安排。人力资源规划一般包括如下几方面内容。1．通过任务目标分析，确定人力资源需求计划。人力资源需求计划是预估组织未来对人和职务的需求。任何企业对人力资源的需要，从根本上说都是由企业落实其未来发展目标和战略的需要决定的，战略规划确定了组织的方向和所需的人员数量、质量、结构方面的变化。例如，决定开发一项新产品或建立一个新部门，就意味着需要增加新的成员和岗位；如果计划紧缩业务，则会削减人员；如果战略上需要维持现状，则只有在岗人员离岗时，才雇用新员工。人力资源需求计划是对企业未来经营状况的一种反映，基于对企业发展目标和经营规模的估计，管理者就可以估算出为达到预定的目标和经营规模所需配备的人力资源的规模和素质状况。2．通过职位分析，确定具体的职位空缺计划。职位分析旨在确定某项工作的任务和性质是什么，以及应寻找具备何种资格条件的人来承担这一工作。职位分析无论是由直线管理人员还是人力资源管理专业人员来做，都必须着眼于了解和规定以下几方面的信息：这一职位包含的工作活动有哪些，工作中人的行为应该怎样，工作中使用什么机器、设备、工具以及其他辅助用具，衡量工作的绩效标准是什么，这一职位工作的有效开展对人的素质条件有什么要求。一旦组织中需要开展什么工作明确了下来，那么，将它与现有组织的职位设计情况相比较，就可以制定出具体的职位空缺计划。职位空缺计划反映了企业未来需要补充的人力资源的类别和结构。3．结合人力资源现状分析，制定满足未来人力资源需要的行动方案。根据组织任务目标和职位分析的要求，确定了组织在未来某一时刻需要填补空缺的职位后，下一步工作就是要针对当前人力资源供应情况制定人力资源增补的计划与方案。前一阶段通过职位分析，确定了组织各项工作的开展都需要具有何种资格条件的人员。现在我们要分析组织现有人力资源的供应情况，以便确定人力资源上的供求差距。为此，可在组织范围开展人力资源调查。在计算机技术高度发达的今天，对于绝大多数组织来说，要形成一份准确、全面的人力资源调查报告应该不是件困难的事。这份报告的数据来源于员工填写的调查表，调查表可能开列员工的姓名、最高学历、所受培训、以前就业、能力和专长等栏目。此项调查能帮助管理者评价组织中现有的人员与技能状况。对人员未来需求和组织现有人力资源情况作了以上评估以后，管理者可以测算出未来人力资源短缺的情况和组织中可能出现超员配置的领域，然后决定增补、选拔员工或减员的行动方案。三、招聘与解聘在完成了对组织员工的需求预测和供给预测，并在总量和结构上加以平衡，编制出组织人力资源规划后，对组织人员的需求和来源就有了一个大致的轮廓。在此基础上，就可以结合职务分析进行组织人员的招聘和录用工作了。招聘就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。如果人力资源规划工作中发现存在超员，管理者