供应链协同

1供应链协同的目标供应链协同的目标：在业务上，使得供应链在满足客户即时变动的需求过程中，更准确、更快、更优质的响应。在管理上，使得供应链的运作更具可见性，自我调整性，在信息传递上，更准确、更实时、更具深度，最大的便利管理者进行跨企业的运作。协同整个模型的目标就是要从信息的事后反映到事中可见到及时响应一直到最后的自我更正，最后上升至前驱的响应行为。客户的信息需求决定软件架构的思考模式，我们可以归纳为三个层次的信息需求：1）信息准确性需求2）信息及时性需求3）信息深度性需求供应链软件构架模型的目标就是要从信息的事后反映到事中可视到实时可视响应一直到最后的自我更正的层阶结构。所以供应链协同业务的目标从其三个方面看具有3层目标（受SAP启发）：供应链信息特性精确管理实时更新深度挖掘准确反映级及时响应级前驱调整级供应链协同管理级别25%供应链集成管理供应链协同管理供应链自适应管理供应链协同的三个层次模型图例1.1准确反映级1）部门业务流程的准确反映：1）部门业务流程的可见反映2）准确反馈、总结和统计分析此级别建立在使用者对信息准确性的需求基础上的。商业实体关系变得彼此交错的时候，信息质量、可视的反映是进行下面两个层次运作的必必需条件。只有集成准确的信息反映才有可能进行及时的响应以及自适应级的处理甚至预先处理（Proactive）。订单，计划，采购，库存以及发运的可视性信息是整个供应链网络协同以及监测的关键，通过关系型数据库以及标准的TCP/IP协议以及B/S结构的管理软件包括无线技术都能够很大的推动信息的准确反映。1.2及时响应级1）协同过程的可见性2）事件的规则化实时响应此级别建立在使用者对信息及时性的需求基础上的。克服了组织信息壁垒，信息能够准确的传达，供应链上的信息快速的响应就是必要的进步。对过程中信息不断反映的事件状况是业务绩效的关键指标。以订单（包含销售定单、采购订单以及运输定单等总称）为引导线索，跨不同业务职能部门的可视化管理，包括定单的预测，生成、定单计划和协调、定单的执行（采购指令、运输指令、出入库/收付款指令的激发、执行）一直到订单完成后的归集。同时包括在各个阶段的异常事件规则化响应和处理。包括：（1）订单的中止（计划期间和执行过程中的中止，前者进行强行下达中止或者拒绝指令即可；后者进行冻结并记录相关处理）（2）拖期（由于内部制造、采购、或者委外拖期以及运输指令的延期执行造成或需求方的需求推后原因）（3）异常指令（包含处理退货、换货、赔款等异常情况）（4）非正常完成（执行过程中出现地缺货、品次不够等等）1.3前驱调整级1）协作关系的自动响应，同时提出前驱性风险信息2）自我调整/更正响应该级别建立在使用者对信息深度的需求基础上。外部市场对业务的变动性影响之大，以至于基于长时间跨期、推式的生产规则变得难以生成必要的准确信息。管理变动性要求必要的深度信息进行快速有效的传递，并要求跨越组织的界限，基于Internet的供应链管理，业务范围的扩展，跨越企业的边界，进入供应链网络伙伴的经营。它包含对业务流程的处理方式和规则，协调的、并行的、一致的执行；实现业务环节间的连锁响应。提供智能的处理响应办法，对于客户的需求24×7的实时响应，自动分析跨部门的资源约束，做出各部门协同指令。协同机制建立在网络集市或者移动商务的层次上，自适应是其主要特点。2供应链协同系统定位和管理框架2.1供应链协同的系统定位从国内863以及自然科学基金研究结果来看，进一步的缩短供应链的响应时间是下一步竞争的主要途径和方法，在实现机制上面有着不同的阐述，不外乎协同的供应链网络，客户大量生产的模式等等。就公司的开发以及调研的结果来看，客户不但是从时间的竞争上看经营，同时对于基本的各项经营指标依旧极为重视，并且存在着对于各种类似于ISO9000系列认证的实际操作的要求（不仅仅流于认证的形式和结果，而是切切实实的执行）。所以供应链软件构架的核心思想应依靠协同思想，建立标准流程机制，体现客户快速反应的效果。SAP的供应链框架结合了供应链的整体发展趋势，在现有的竞争模式下，以及中国用户的信息需求的多重层次的情况下，可以考虑进行供应链的软件设计上的跨越式探索：1）反映中国现有的供应链运行模式（单一企业内部供应链和外部协同的共存）2）引导用户的协作模式的规范化（不规范协作流程的规范化）3）导入先进的流程思想，进行吸收和改造。比如：CPFR、VMI等等供应链在协同供应链的设计上可以考虑五角的扩张思维，即首先实现内部供应链的高效协同和集成，其中包含计划、采购、制造、销售和服务五个角度的集成运作，帮助客户实现无缝的部门间协作，抛弃“甩过墙不管”的局部利益最大化、总体利益难优化的现象。并建立有效的协同机制和实时监控体制，而后在此基础上建立协同中心的思想，总领整个内部供应链的集成和协同。那么，顺延软件构架的未来发展趋势，必然将管理的触角涉及到企业外围。供应链协同在供应链的各个阶段上面和不同的层次基础上面。它涉及到用户、分销商（区域分销和地区分销）、制造商、OEM、外协商、供应商和物流伙伴（3LP,4LP）几重关系的交易往复。彼此与彼此之间建立协同关系。但是对于跨企业的资源协同就存在着实现的巨大难度。因此有效的建立供应协同平台就成为一个联系各个利益主体交流、可视的载体。协同平台的扩展也是随着供应链管理集成和信息需求的不断拓展从企业内部走到企业外部，直至网络交互中心（InternetExchange/InternetMarketplace）,所以供应链协同中心的概念和定位就表现在企业内部协同的集中和优化之后，外部的共同协同平台的存在。图3-1比较明显得说明，协同中心在整个软件系统中必须是集成的，高于事务管理之上的信息中心和规划中心，同时更是供应链执行的枢纽与资源调配中心。此外，不同于纯粹的供应链规划和整体优化，或者高级排程，供应链协同中心注重为实际的商业运作：监控产品收益增长和总收益；发运过程评价；订单执行速度；全球可视的库存水平；供应链流程集成等等。所以供应链协同中心在集成扩展企业内所有层次上的预警机制基础上，前馈的报告供应链运作绩效，及时地便利底层协同业务的开展和快速响应。供应链协同平台分销商制造商/OEM供应商物流伙伴用户协同计划/制造协同执行协同执行协同执行协同计划可视可视可视可视可视分销定单管理协同需求&供应计划JMI/AFR/CPFR仓储、协同运输、ATP/CTP协同计划、设计、执行管理、物料管理执行协同SCEM图3-1供应链协同系统定位3供应链协同的业务领域以及职能3.1供应链协同过程管理图4-1体现供应链产品的端到端的产品生命过程：从设计到服务支持。这几个流程是彼此紧密结合和相互影响的，每一个流程领域都对供应链协同有着不同的驱动和要求。表4-1供应链协同解决方法功能关注行业市场压力协同解决方法预测、计划、补给制造、建筑、高科技、服装。医药、化工、零售、分销、仓储/运输需求信息的不断变动，系统内的信息很难进行及时的通告和反馈库存的积压客户流失和库存的满足需求的矛盾协同计划和预测、补给从而共享各级计划共享预测信息在共同建立预测的基础上建立共同承诺和风险分担共享POS需求信息和生产、库存信息建立例外或者预警基础上的订单直接生成机制（自动化订单）多伙伴之间的促销计划协同设计制造、建筑、高科技、服装现场品上市的时间压力质量可靠成本以及客户化配置必须在全方面提升协同新产品定义最终顾客信息的直接收集协同设计企业之间的测试、质量信息的反馈共享的可视化的产品数据采购/库存OEM、建筑、高科技、服装。医药、化工、零售、分销、仓储/运输、政府由于交易伙伴之间的信息不畅导致的高额的库存成本压力供应商能力质量、运输、成本的压力库存可用量的压力自动RFQ（报价请求）以及还盘机制供应商绩效的评估、监控以及建立记分卡机制建立全球战略采购以及网络采购职能部门协同预测和供应商能力管理建立供应商库存管理机制制造OEM、建筑、高科技、服装。医药、化工、零售、分销、仓储/运输成本、质量、排产能力约束低成本实现客户化厂房等大型固定资产的资本成本委外加工（外包）虚拟工厂的可视化(对于委外生产过程)协同的供应能力管理延迟制造的存在（以ATO计划采购库存订单需求制造质检物流分销服务支持需求计划图4-1供应链基本流程定义采购制造销售发运服务优化使用设备的需求停工的高成本订单组装代替MTF预测生产）小批量制作订单管理OEM、建筑、高科技、服装。医药、化工、零售、分销、仓储/运输、政府客户实时订货的需求：客户能够实时的查询、配置，确定商品可用量、订货、并能实时确定订单状态产品、服务客户化客户要求的快速处理的需求交货期承诺更高收益客户自助，产品配置与订单下达电子订货供应链内部的实时ATP或者CTP订单的自动优化和决策订单的全程管理支持退货管理分销渠道服装、制造、高科技、零售、连锁渠道管理的复杂性，多节点，多细分市场的特点基于角色（批发商、分销商以及零售商）的渠道管理门户不同企业的共同促销计划发运客户承诺的准时实现运输成本的压力客户对全过程的参与要求客户化大量生产和延迟的运作要求在途库存状态可视支持进出口协同的运输计划和执行服务/支持客户服务的要求：及时有效24×7的服务整体解决方案的需求端到端的服务高效的服务可靠性客户自助门户、对产品信息的介入、问题解决在线支持呼叫中心生命周期管理质量（TQM）制造、建筑、高科技、服装。医药、化工、零售、分销、仓储/运输、政府高质量不再是竞争的优势而是根本上市时间的缩短和成本的压力及时完全的共享产品和服务质量信息制造设计以及伙伴的客户抱怨信息共享影响产品质量的流程绩效的共享产品、流程、服务质量的补偿协同计划的制定3.2协同中心的角色供应链协调决策中心，建立供应链管理协同中心，提供工作流基础之上的实体部门运作的综合信息汇总分析，提供企业级的工作进度分析，并就供应链的运作做多方面、多层次分析，包括关键多相关指标的综合显示；关键单项指标的多维度对比分析，同时向必要对象进行发布。在物理上是核心企业的决策信息提供者，逻辑上是整个供应链信息加工中心，资金加工中心（扩展的看协同中心的功能，具有决策和智能的角色）。3.3业务领域协同中心的存在，为供应链企业提供实体间信息共享建立基础，从全局出发优化概要重的物流、信息流和资金流。同时将供应商的供应商和用户的用户纳入供应链系统。，企业务领域包括：（1）为决策者提供各种决策信息，其中包含各个职能部门的业务汇总、各个流程的处理分析、各种类型的事件以及预警的综合分析、供应商以及下游伙伴的资源以及能力报告等等（2）为供应链和核心企业提供供应链的整体优化策略，关注TQCS（时间、质量、成本、服务）的运行状态（3）分析预警节点以及异常节点发生率以及原因、瓶颈分析，并就单一触发引起的多个触发状态以及处理（从触发的角度进行供应链关连以及原因分析），发布（4）进行企业级的考评，建立层阶的、相互联系的指标体系，为决策者进行深入剖析创造条件（5）重大业务的领导操作平台3.4该领域的功能通过监控、决定、行动的机制实现供应链执行管理，具有评测、监控、警示、模拟、处理的功能。（1）从战略层次上监控、考核评价供应链运作的状况，属于核心组成部分。构筑供应链高级计划与排产（APS）框架，建立横跨供应链的资源优化系统。供应链协同中心，密切注视业务进展状况和相关成本分析，通过供应链的全程监控的技术实现方式，消除业务管理的盲点。（2）提供并执行业绩考核标准，以对业务的改进提供有力的支持。关注供应链成本的构成与分析。供应链管理总成本包括物料采购成本，定单管理成本，库存持有成本，与供应链相关的财务和计划成本，以及供应链管理信息系统成本。定单管理成本和物料采购成本大约占整个供应链管理成本的三分之二，定单管理成本与面向顾客的供应链端相关，而物料采购成本则与面向供货商的一端相关。由于这些成本表现在属于不同组织的供应链系统之间的接口点，所以，他们构成整个供应链管理费用的一大部分也是合理的。在一个供应链中，与定单管理和物料采购成本几乎同样重要的是库存持有成本。通过供应链的全程监控的技术实现方式，消除业