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主讲人：吴诚博士2018-05南山集团有限公司供应链协同运营与优化吴诚，武汉大学博士北京大学汇丰商学院特聘教授清华大学总裁班特聘教授人民大学总裁班特聘教授深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：•华为技术有限公司：采购总监，计划商务总监；•富士康科技集团：物流与供应链，高层领导；•康佳集团：集团副总经理。主要研究领域：•物流与供应链管理；•采购与供应商管理；•生产运作管理。第一部分供应链战略与运营（SCM&OP）第二部分需求预测与计划管理（S&OP）第三部分物资供应与调度管理（S&OP）第四部分库存控制与结构分析（S&OP）第五部分采购与供应商管理策略（SRM）第六部分采购总成本分析与控制（SRM）第七部分物流网络与配送管理（L&D）第八部分供应链绩效与优化（KPI&BPR）研讨：企业的第一利润源泉是什么？企业的第二利润源泉是什么？企业的第三利润源泉是什么？一、供应链产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化......二、供应链的定义及发展1.什么是供应链管理？供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。2.SCOR参考模型介绍SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程è细节层次为3层è按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计è分成主流程/使能流程每个流程定义包含è测评指标è最佳实践è软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn设计采购加工装配发运订单设计（EngineertoOrder，ETO）现货生产（MaketoStock，MTS）订单组装（AssembletoOrder，ATO）订单生产（MaketoOrder，MTO）交付周期-vs-库存风险三、供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度四、供应链KPI的确定——价值驱动功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率2.完美订单履行率3.库存周转天数/周转率4.订单履行提前期5.供应链响应周期20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本l供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品l供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度l供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度l供应链成本-供应链运作相关成本l资产利用-管理资产以满足需求的效果五、供应链协同管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力相互协作的双赢理念优化业务及信息流程供应链管理•以市场需求为原动力•让顾客参与产品设计•客户服务战略•需求传递战略•自制与外包•仿不了•买不来•拆不开•带不走。。。。。。。。。。。。。。。。。。需求预测与库存控制采购策略与供应商管理物流网络与配送管理运营与绩效管理组织结构&流程变革（BPR）六、供应链协同运营的核心内容思考：组织VS流程？处理合同安排生产计划采购物料发货及运输安装调试终验交割制造开出发票催收货款收讫货款把流程从职能组织的背后移到前面来发现并关注流程,推进流程式管理，更好地为顾客服务集成供应链管理（如何实现ISC？）供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）采购战略规划与管理供应商关系维护与管理策略推式与拉式生产规划与管理库存策略与规划管理供应链的信息化管理策略延迟制造管理精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略柔性计划与均衡生产管理ODM、OEM策略选择......七、供应链协同管理与运营战略&战术分析B2B与企业供应链管理物流网络规划与再造供应链管理信息技术支持（ERP\MES\APS）JIT、VMI、JMI技术供应链IT系统优化供应链绩效管理监控体系供应链管理监控平台设计与智能分析工具......案例分析1：DELL供应链(PK联想)这个平台使DELL在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”，保持了整个供应链的无缝集成。80%的订单通过互联网获取，50秒内将需求分解给供应商。DELL将客户、生产商、供应商、装配线等连结成了一个整体。销售渠道流程优化（BPR）：1.直销原则。按单生产，客户需求的渠道扁平化。2.以信息代替存货。0库存，信息E化，快速反应，从而达到0库存的目标。3.价值整体创造。客户结盟，保持与客户的实时互动，保持需求的准确性。DELL通过供应链平台整合外部资源，DELL高层将其成功归功于：独特的直接运营模式，及其基于现代化的E化高效供应链。案例分析2：小米供应链(PK华为)需求预测与响应的E化供应商关系管理的E化生产任务外包业务的E化库存管理战略的E化物流分销的E化资金流的E化售后服务的E化(外包)......第一部分供应链战略与运营（SCM&OP）第二部分需求预测与计划管理（S&OP）第三部分物资供应与调度管理（S&OP）第四部分库存控制与结构分析（S&OP）第五部分采购与供应商管理策略（SRM）第六部分采购总成本分析与控制（SRM）第七部分物流网络与配送管理（L&D）第八部分供应链绩效与优化（KPI&BPR）一、生产模式与计划准确率的关系设计采购加工装配发运订单设计（EngineertoOrder，ETO）现货生产（MaketoStock，MTS）订单组装（AssembletoOrder，ATO）订单生产（MaketoOrder，MTO）计划准确率---交付、库存如何选择最优生产计划模式？产品品种客户数量ATO/MTS订单装配MTS现货生产ETO订单设计MTO订单生产1.需求预测的维度按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测……按产品划分：如产品线1、产品线2、产品线3……按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售……按客户划分：......按项目划分：......按风险划分：......时间空间产品预测类别制订频度预测跨度预测量制订时间年度预测半年调整全年全年总量年底和6月末季度预测一次季度季度总量每季度末月度预测月度滚动调整6个月每月销量每月末二、需求预测管理环境行业客户群替代品竞争对手自身需求分析竞争格局市场容量(m)市场份额(n)销售预测S=m×n从历史预测从历史销售趋势分析未来销售量及趋势从项目预测销售预测＝∑销售项目×签单系数销售项目包含潜在项目及可见项目要对销售项目的签单进度及把握度进行分析三、物料计划方法定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法1.定货点方法当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。特点：1.要求的输入数据少;2.基于过去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的项目考虑安全库存量;2.MRP方法MRP是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。MRP闭环MRPMRPIIERPMRP解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂的问题，实现了物流和信息流的集成。MRP只考虑物料的需求与供应之间的平衡，忽略了加工能力的供应与需求之间的矛盾，因而计划缺乏预见性。闭环MRP是在MRP的基础上，增加了能力计划模块。通过对能力供需矛盾情况的分析，采取相应调整生产能力或生产计划的措施，从而使最终得到的MRP更具有现实的可行性。MRPⅡ是制造资源计划系统，它是在闭环MRP的基础上，增加了财务模块和成本模块.MRPⅡ是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。MRPII不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上增加了一些适应供应链管理需求的新功能。如信息共享等。第一部分供应链战略与运营（SCM&OP）第二部分需求预测与计划管理（S&OP）第三部分物资供应与调度管理（S&OP）第四部分库存控制与结构分析（S&OP）第五部分采购与供应商管理策略（SRM）第六部分采购总成本分析与控制（SRM）第七部分物流网络与配送管理（L&D）第八部分供应链绩效与优化（KPI&BPR）一、调度的优先权法则的选择准则符号作业计划原则先到先服务FCFS最早到达的作业最先安排作业交货期DD最早交货的作业最早安排最短作业时间SOT处理时间最短的作业最先安排最长作业时间LOT处理时间最长的作业最先安排剩余松弛时间STR剩余松弛时间（交货期-剩余加工时间）最小的作业最先安排每道作业的剩余松弛时间STR/OPSTR/OP最短的任务最先进行STR/OP=（交货前所剩时间-剩余加工时间）/剩余作业数关键比例CR（交货日期-当前日期）/剩余工作日数，比例最小的先加工照顾顾客订单PCO受照顾的顾客订单最先安排随机选择RS按随机选择的次序安排计划运筹帷幄、决胜千里+调度能征善战、左右逢源二、调度日常工作制度值班制度包括周末与节假日值班制度报告制度信息通报、信息反馈、警报、求助、工作总结报告调度例会制度目的：解决横向的衔接与协作关系包括：资源匹配例会、调度例会三、计划与调度的工作理念和行为准则探讨(华为)：12345678910第一部分供应链战略与运营（SCM&OP）第二部分需求预测与计划管理（S&OP）第三部分物资供应与调度管理（S&OP）第四部分库存控制与结构分析（S&OP）第五部分采购与供应商管理策略（SRM）第六部分采购总成本分析与控制（SRM）第七部分物流网络与配送管理（L&D）第八部分供应链绩效与优化（KPI&BPR）1.推式（C类，标准件、通用件、易耗品）2.拉式（B类、A类）3.战略储备（S类《战略物资储备管理办法》）4.定期库存控制（每月监控）5.定量订货控制（随时监控）6.经济订货批量(EOQ)7.库存分类及控制方法(ABC/20-80)8.产品预测准确率控制方法(ABC－XYZ)......一、库存控制策略分类占总物料种类的比例占总采购金额的比例固定供应天数设置A类5~10%80%6天B类10~15%10~15%11天C类8