业务流程再造

业务流程再造编制：陈林2012年6月3日起源英文叫做：BPR（BusinessProcessReengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（JamesChampy）提出的。业务流程再造一、BPR定义BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。二、BPR产生的背景1企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战二、BPR产生的背景2（3C理论）•有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：顾客竟争变化二、BPR产生的背景3•1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorporation）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。•1995年，钱皮又出版了《再造管理》。二、BPR产生的背景4•哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。•IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。三、BPR的主要程序•企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。•在具体实施过程中，可以按以下程序进行。BPR的四个主要程序一．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。二．设计新的流程改进方案，并进行评估。三．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。四．组织实施与持续改善。第一步：对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题•根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。•一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。•当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。第一步：•因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：功能障碍重要性可行性第一步：对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题第二步：设计新的流程改进方案，并进行评估。•为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：•①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；•②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；•③给予职工参与决策的权力；•④为同一种工作流程设置若干种进行方式；•⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；•⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；•⑦设置项目负责人（Casemanager）。•企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。第三步：制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。•实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。•企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。第四步：组织实施与持续改善。四、BPR的主要方法•BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR。BPR的四个主要方法1、合并相关工作或工作组2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。4．模糊组织界线l、合并相关工作或工作组•如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。•而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。•如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行•在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。•如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式•传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中.•这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。4、模糊组织界线•在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。•因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如P＆G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。五、BPR的特性特性1、强调顾客满意2、使用业绩改进的量度手段3、关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程4、强调团队合作5、对企业的价值观进行改造6、高层管理者的推动7、在组织中降低决策的层级六、BPR的应用1•在实践中，BPR得到广泛的应用。•90年代初，美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。•按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5:500，这个比率让福特公司经理再也无法泰然处之了六、BPR的应用2•应付帐款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。公司对采购进行了流程重组。重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25％），这意味着节俭了75％的人力资源。•相同的还有IBM信用卡公司（IBMCreditCorporation），通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩小到4个小时，即提高生产能力100倍业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。七、实施BPR的战略因素实施业务流程重组的一些战略因素•1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。•2、增加运营能力所需的战略。•3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。•4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。•5、企业的战略目标似乎无法实现。•6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。BPR的关键成功因素关键成功因素（KeySuccessFactors；KSF•核心管理层的优先关注（TopPriorityforTopManagement）•企业的战略引导（CompanyStrategicDirection）•可以量度的重组目标（MeasurableObjectives）•可行的实施方法（ProvenMethodology）•业务流程重组是一个过程（BusinessProcessReengineeringisaProcess）•提升业务流程的过程应得到持续的资金支持（TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded）•组织为流程而定，而不是流程为组织而定（OrganizationsWorkforProcesses,ProcessesDon’tWorkforOrganizations）•将客户与供应商纳入业务流程的重组范围（BPRMustIncludeCustomersandSupplies）•重组的一致性优先于完善性（ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach）KSF八、需要实施BPR的三类企业•第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。•第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。•第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。需要实施业务流程重组的一些战略指数有：•认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势；•增强运营能力所需要的新的远景（Vision）或战略（Strategy）；•重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务；•核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立；•企业的战略目标似乎无法实现；•市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。九、如何实施流程管理方案•很多公司进行了管理流程的优化或再造，制定出了很漂亮的方案，然而在实施方面却遇到困难，导致方案束之高阁。•为了解决这个问题，原创者在所参与的流程优化项目中进行了一些有益的探索，提出了进行流程试运行的方法，并对试运行的实施方式进行初步设计，在已经进行过的项目中，取得了不错的效果，现在这里与大家分享，并期望得到指正。试运4阶段启动准备试运行组织试运行控制试运行验收启动准备•步骤一、实施动员会，总裁发布命令，实施启动。具体内容包括：•1、总裁宣布流程实施启动，强调对流程管理部