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-第一章战略与战略管理讲义第1页（共11页）第一章战略与战略管理本章学习目标：掌握明茨伯格的关于战略的5P定义；理解公司战略的结构层次；掌握使命的定义及要素；理解确定战略目标的原则；理解战略管理与运营管理的区别；了解战略管理的流程教学重点：明茨伯格的关于战略的5P定义确定战略目标的原则教学难点：目标与使命的确定课时分配：4课时教学方法与手段：讲授、情景模拟、练习一、场景模拟：你叫小明，毕业于北京某高校。经过两年的打拼，在北京某中等规模会计师事务所担任了项目经理一职，有了一份尚可的收入。生活该如何继续？职业发展？婚姻大事？房子、车子、票子……“五子登科”？从生活的幸福指数提升来看，先考虑职业发展吧。因为职业有了良性发展，收入就会增加，找到革命伴侣的概率也会增加，房子、车子自然就是顺水推舟的事。命题1：如何做自己的职业规划？命题2：发生了意外情况怎么应对？命题1的思路：第一步，认清自己的现状（职业爱好、职业特长、工作能力、性格特点、价值观、主要优缺点等等，工具SWOT分析）第二步，确定自己的奋斗目标。假设从三个10来考虑，这三个10是：10天内我要达成什么目标？——短期目标。10个月内我要达成什么目标？——中期目标。10年内我要达成什么目标？第三步，分析现状与目标的差距第四步，制定行动计划找出减少差距的方法-第一章战略与战略管理讲义第2页（共11页）第五步，开始行动。命题2：发生了意外情况怎么应对？人生不总是一帆风顺的，做规划还要考虑环境的变化，这种变化就是风险。这就是生活中的的战略与风险管理！企业中的战略与风险管理又是解决什么问题的呢？先来看看我国企业发展总面临的问题？二、中国企业发展中面临的管理问题造名风险：过度造名，如沈阳飞龙、三株公司、山东秦池，造名不造实。这种现象可称为“概念经济”，而非消费经济。（产品特点：效用的不可检验性；效用滞后性；消费的奢侈性。对策：造名要“知名度、美誉度、信任度”三维一体。）多元化风险：企业应该做加法还是减法？多元化还是专业化？规模经济和经济规模？资本运营风险：资本运用的五大类型：利用闲置资产或资金；扩大资金来源，弥补资金缺口；把资本运营作为副业（如成立专门的机构从事证券、产权转让等）；资本运营作为唯一业务或主要业务；作为扩张规模的手段（以参股、控股发展为“大集团”）.募股与负债的风险：国有企业的负债风险和民营企业的募股风险。当企业负债风险大时，应根据自己的经济实力和实有经济效益，采取募股的策略。两权分离的风险：所有权和经营权分离的同时，出现“内部人控制”问题，经营者为了经营者和内部职工的利益，不惜牺牲所有者的权益，如大量亏损和高额负债。-第一章战略与战略管理讲义第3页（共11页）投机风险：投机在“政治经济学辞典”中的定义：“利用或操纵市场，通过囤积居奇，贱买贵卖而谋取暴利的商业活动。”现阶段的投机表现：股市和期货投机；房地产投机；政策性投机；企业兼并中的投机；广告宣传的投机。异地化发展的风险：为了解决人际关系而消耗大量的人力、物力和财力。异地化风险，说到底是“资产的非流动性陷阱”——资金投资到外地，如果项目失败，流动性越差的资产，其损失越大。（对策：尽量使所投资产的流动性较高，如“建厂不如兼并、兼并不如租赁、租赁不如下单”。）企业民主与独断风险：三九集团的经验：“一人说了算”；巨人集团的失败：“高层缺乏制约”。——何者为上？这也是乡镇企业的通病。（“一人说了算”的前提在于决策应具备以下素质：有强烈的事业心和奉献精神；有较强的决策能力；善于听取各方面的意见，及时发现何更正错误。）中小企业或私营企业面临的问题：家族制企业（“祝强”现象、“陈金义”现象）；经验式管理（规模与能力）；员工素质；创业和守业；二次创业。其中前三者是管理问题，而后两者则是战略问题。由此，引出企业战略的现实意义。第一节企业战略一、明茨伯格战略5P战略plan：战略是一种计划：基于自身的公司经营角度，战略先于行动；战略是有目的有意识的开发和制定的。-------------------------基于自己Ploy：从竞争角度，战略是一种计谋，使自己在竞争中赢得竞争对手，是有目的有意图的想尽一切办法地给竞争对手造成威胁--------------------------------基于对手-第一章战略与战略管理讲义第4页（共11页）Pattern：从企业过去发展历程来看，战略是一种模式。战略实际上是企业在过去长期积累而来的，自然而然的形成的一种行为模式，而不是刻意--------自然而然Position：从产业层次上来看，战略是一种定位。战略相当于把企业未来发展定位在哪个产业，以及定位在产业的哪个层次。根据所处的时间和情况，严格的界定战术与战略，这种界定就是这里所说的定位。-------------------------------------------产业层面：战略还是战术Perspective：从企业的层次来看，战略是一种观念，整个企业的认知方式，包括员工的观念、领导的认知等。-------------------------------------------------------企业层面：一种企业理念【例题1·单选题】某公司通过购买土地、大兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的印象，其目的是阻止竞争对手开设新的工厂。这个例子说明（）。A.战略是一种计划B.战略是一种计谋C.战略是一种定位D.战略是一种观念二、企业战略的结构层次：公司战略：企业总体的战略，需要注意：作为总体战略，是由公司的最高管理层（董事会）制定，董事会（董事长）对战略的制定负最终的责任。主要解决（1）整个公司如何定位的问题，在总体战略制定过程中，包括企业的使命、企业的战略目标，实质上就是规划一个大的方向，从事哪个行业等等。业务单位战略：说的简单一点就是分公司、分厂、事业部等的战略。需-第一章战略与战略管理讲义第5页（共11页）要注意：业务单位的管理层来制定，解决如何在某一个产业内发展问题，又称作竞争战略。职能战略：更加细微，有关职能部门的发展战略，职能战略的制定者为职能部门的管理层，服务于整体战略和业务单位战略。包括：研发、市场营销、人力资源、财务等部门的战略。主要解决如何合理配置企业的资源（人、财、物）公司战略：确定产业定位竞争战略（业务单位战略）：在该产业内，如何寻求发展注意多项选择题：哪些是业务战略、公司战略、职能战略【例题2·单选题】业务层战略处于战略结构中的第二层次，也被称之为（）A.公司战略B.竞争战略C.职能战略D.发展战略【例题3·单选题】TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）A．公司战略B．竞争战略C．职能战略D．产品战略三、战略的关键要素：有愿景：着眼于企业的未来的美好的展望；通常所说的企业的宗旨，实际就是企业的愿景。具有可持续性：至少3-5年，时间短的，充其量是个战术有效传递战略的流程：要有一个交互的战略制定过程，要求战略具有动态性，针对外部环境与内部环境的差距，对战略进行调整，来确保战略-第一章战略与战略管理讲义第6页（共11页）实施的有效性。-----------企业各层面及时获得信息的更新与获取竞争优势有关：企业应该拥有与战略目标相匹配的能力和资源--------可行性能利用企业与环境之间的联系，能适应外部环境的变化---------------------------适应环境的变化四、战略测试也称作战略检验。应用的相关性检验，即考虑战略是否与企业及其运营的现状相关价值增值检验（一个良好的战略能够在市场上给企业带来增值，能够增加股东财富）竞争优势检验（是否能够持续、有效地给企业带来竞争优势）一致性检验（良好的战略每时每刻都能与企业所处的外部环境相一致-----动态性）学术的严谨性原创性检验（一个良好的战略应该是一个原创的，而不应该是复制别人的）目标性检验（是否能够很好的落实和实现企业设定的目标）灵活性检验（任何一个良好的战略都是能够通过外界环境的变化进行实时调整）逻辑一致性（任何的战略建议应该以一种可信和可靠的事实为基础，清晰地逻辑的表述出来）风险和资源检验（战略所包含的风险和内部资源应该与企业的战略是一致的---------可行性）-第一章战略与战略管理讲义第7页（共11页）多选题：哪些属于应用的相关性，哪些属于学术的严谨性。【例题2·单选题】竞争优势检验的目的是检验（）。A.战略能否为企业带来价值增值B.战略能否为企业带来可持续的竞争优势C.考察战略对实现企业目标的帮助程度D.是否与企业所处环境相一致第二节企业的使命与目标什么是企业的使命？定义：在社会经济整体发展过程中，担当的角色和责任，强调使命规定了企业的根本任、发展的方向、甚至存在的理由。----------------回答：企业为什么而存在？三层含义：企业生存目的的定位、生产经营的哲学定位、生产经营的形象定位。企业使命是企业愿景的一个方面企业使命告诉我们什么该做、什么不该做，应该有最高管理层宣布企业使命案例惠普的使命设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。美国红十字会的使命改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助-第一章战略与战略管理讲义第8页（共11页）人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故思考：企业使命应包含的要素？二、企业使命的构成要素：1、反映企业的定位：生存目的定位2、导向作用：指定了一个发展方向，很多企业由于使命不明而朝三暮四3、说明业务范围：生产经营的哲学定位4、有利于界定自身的企业形象：生产经营的形象定位5、取决于影响战略决策的理论相关者的相对能力三、企业使命的陈述内部沟通企业价值观、定位、经营目标的有效方式，以协调利益相关者的行为，支持企业的战略和宗旨四、确定战略目标确定一个一个战略目标，向使命逼近；是使命的具体化；战略目标有具体的数量特征和时间界限（战略是基本3-5年，企业使命是长期的）如何制定良好的战略目标：SMART模型：S：Specific，M：Measurable，A：Attainable，R：Relevant，T：Time-based实例：某汽车公司的使命和目标体系一、企业使命在市场经济国家制造和销售最安全、最环保、最节能的小汽车和卡车。二、企业目标1.到2010年国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。-第一章战略与战略管理讲义第9页（共11页）2.到2012年单位成本下降3%。3.到2013年底公司在世界汽车市场的占有率居第一位。4.到2016年，在海外建成十五个生产基地，实现三分之二外销的目标。三、企业战略1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车型，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。2.采用世界一流的汽车技术，包括配有机器人的现代化整车生产流水线，新一代线控驱动系统等，以科技创新促进品质卓越的新产品不断推向市场。3.实行垂直集约化经营，使生产设备现代化以降低原材料消耗和生产成本,快速提升企业核心竞争能力。4.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。四、执行计划/预算(一)执行计划1.在国内增加一个制造和销售新型低成本、高质量汽车的新部门。2.增聘技术开发人员200名。3.参与每年两次的世界汽车展销会及赞助世界一级方程式赛事以增加品牌知名度。4.为降低制造成本，到2011年要在各个部门的生产操作岗位安装机器人。5.与外国汽车厂商谈判，建立合资企业，在世界市场上制造和销售这种汽车。(二)预算-第一章战略与战略管理讲义第10页（共11页）对每一个计划方案进行成本效益分析，并制定预算方案：1.为建立汽车生产部门编制预算方案，通过银行贷款为其筹集资金。2.为增聘技术开发人员200名编制预算。3.为参与每年两次的世界汽车展销会及赞助世界一级方程式赛事编制预算。4.为安装机器人编制预算。5.为建立合资企业的谈判筹集资金编制预算。第四节战略管理概述一、