供应链合作伙伴的选择

1第六章供应链合作伙伴的选择•6.1供应链合作关系的含义和特征•6.2建立供应链合作伙伴关系的重要意义•6.3建立供应链合作关系的制约因素•6.4现阶段我国企业合作模式中存在的问题下一页2第六章供应链合作伙伴的选择•6.5选择供应链合作伙伴的方法•6.6选择供应链合作伙伴的步骤•6.7建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题•6.8供应链合作伙伴的评价与管理返回上一页36.1供应链合作关系的含义和特征•6.1.1供应链合作关系的含义–是指供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。–这种战略合作关系是在集成化供应链管理环境下形成的具有一致目标和共同利益的企业之间的关系。实施伙伴关系就意味着：新产品技术的共同开发,数据和信息的交换,研究和开发的共同投资。下一页返回46.1供应链合作关系的含义和特征•6.1.2供应链合作关系的特征–1、供应链合作伙伴关系具有以下几个鲜明特征：•1）双方高度的信任机制；•2）双方有效的信息共享，信息交换包括成本、进程与质量控制等信息更为自由的关系；•3）需方直接参与供方的产品研制等，共同寻求解决问题和分歧的途径，而寻找新的伙伴；•4）长期稳定的供应合同；•5）以实现系统双赢为目标。下一页上一页返回56.1供应链合作关系的含义和特征–2、供应链合作关系与传统供应商关系的比较•这与传统的关系模式有着很大的区别，如表6-1所示。返回上一页6表6-1供应链合作关系与传统供应商关系的比较比较内容传统供应商关系供应链合作伙伴相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠边性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可以长期紧密合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持提供不提供质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商76.2建立供应链合作伙伴关系的重要意义•6.2.1对抗激烈的市场竞争的需要–根据博弈论原理（下图），供应商和制造商之间的交易如果仅限于一次，利益目标中的差异性占主导地位，每方都着眼于自己的一次利益而行动。–但是,交易持续进行,尽管双方都有利自己主义的动机，但在长期的博弈中，双方都希望采取合作的态度相互协调，以达到帕累托最优的状态。–20世纪50年代初期,日本五大钢厂之一的川崎制铁-------丰田汽车（川崎制铁的背叛导致其整整35年推动了国内最大的用户）8引例——囚徒困境2年，2年坦白不坦白坦白不坦白你同伴1年，5年5年，1年释放96.2建立供应链合作伙伴关系的重要意义•6.2.2可以提高企业的核心竞争力–传统“纵向一体化”的管理模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境,现代企业应更注重于高价值生产模式,更强调速度、专门知识、灵活性和革新。–很多企业开始采用借用外脑的方式,比如与专业的顾问公司合作,来提高企业的智慧。–企业在集中资源于自身核心业务的同时,通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足,从而变得更具竞争力。下一页上一页返回106.2建立供应链合作伙伴关系的重要意义•6.2.3可以降低交易成本,加大供应链的整体长期利润（如图P142）•6.2.4能够给制造商/买主、供应商/卖主及双方带来利益（如图P142）返回上一页11供应链合作关系的发展低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高(TotalQualityManagement)126.3建立供应链合作关系的制约因素–良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。–在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。–到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。返回136.4现阶段我国企业合作模式中存在的问题–企业机制和管理思想都滞后于市场经济发展的要求。–缺乏主动出击市场的动力和积极性。传统的计划经济体制下以我为主的山头主义思想仍然在许多企业存在，跨地区、跨国界的全球供应链为数不多。–许多企业未充分利用EDI/Internet等先进的信息通信手段下一页返回146.5选择供应链合作伙伴的方法•6.5.1直观判断法–根据征询和调查所得的资料，结合人的分析判断–主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。–常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。下一页返回156.5选择供应链合作伙伴的方法•6.5.2招标法–企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。–可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。下一页上一页返回166.5选择供应链合作伙伴的方法•6.5.3协商选择法–由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。–但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。–当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。下一页上一页返回176.5选择供应链合作伙伴的方法•6.5.4采购成本比较法–对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。–采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。下一页上一页返回186.5选择供应链合作伙伴的方法•6.5.5ABC成本法–ABC成本法是目前在物流界广泛使用的一种新的成本计算方法。–供应链中的物流活动是价值增值与成本增加相结合的过程，完成一项活动或作业可以使产品或中间产品的价值有所增加，同时，产品的成本也增加–去除无效成本、再造整个供应链管理过程。–成本模型P146下一页上一页返回196.5选择供应链合作伙伴的方法•6.5.6层次分析法（利用矩阵计算）–该方法是20世纪70年代由著名运筹学家赛惕（T.L.Satty）提出的，韦伯（Weber）等提出利用层次分析法分别用于合作伙伴的选择。–另外，苔沫蔓（Timmerman）提出合作伙伴评价分类法；温德尔（Winder）和罗宾森（Robinson）、格理格利（Gregory）提出标重法等等都可以用于合作伙伴的选择，但应用在供应链环境下，都存在一些问题，因为没有考虑具体的环境，所以不能有效地进行合作伙伴的评价和选择。下一页上一页返回206.5选择供应链合作伙伴的方法•6.5.7合作伙伴选择的神经网络算法–通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，可再现评价专家的知识、经验和直觉思维，从而实现了定性和定量分析相结合，可较好的保证评价结果的客观性。返回上一页216.6选择供应链合作伙伴的步骤•6.6.1分析市场竞争环境(需求、必要性)–找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效•知道现在的产品需求是什么•产品的类型和特征是什么•确认是否有建立供应链合作关系的必要•如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性下一页返回226.6选择供应链合作伙伴的步骤•6.6.2确立合作伙伴选择目标–其中降低成本是主要目标之一–合作伙伴评价、选择不仅仅只是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。下一页上一页返回236.6选择供应链合作伙伴的步骤•6.6.3制定合作伙伴评价标准–合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准•系统全面性•简明科学性•稳定可比性•灵活可操作性–不同行业、企业、产品需求、不同环境下的合作伙伴评价应是不一样的。下一页上一页返回246.6选择供应链合作伙伴的步骤•6.6.4成立评价小组–组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主–组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。–评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持下一页上一页返回256.6选择供应链合作伙伴的步骤•6.6.5合作伙伴参与–确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望–然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的合作伙伴保持紧密合作，所以参与的合作伙伴不能太多。下一页上一页返回266.6选择供应链合作伙伴的步骤•6.6.6评价合作伙伴–调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。–利用一定的工具和技术方法下一页上一页返回276.6选择供应链合作伙伴的步骤•6.6.7实施供应链合作关系–及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择–在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。返回上一页286.6选择供应链合作伙伴的步骤1:分析市场竞争环境（需求、必要性）7:实施供应链合作关系6:评价合作伙伴5:合作伙伴参与4:成立评价小组3:建立合作伙伴评价标准2:建立合作伙伴选择目标反馈工具技术比较新旧合作伙伴反馈修改评价标准选择满意不满意选择新的伙伴296.7建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题•6.7.1建立信任–乔丹·刘易斯在《相互信赖的伙伴》一书中指出，“信任并不意味着简单的一致。”–在一种信任的关系中，冲突会激发你去深入地理解和探询体制方面的解决方案。下一页返回306.7建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题•6.7.2分享企业愿景和目标–百时美施贵宝公司的外包专家勒伍德·格朗特认为，“你不会希望将合作伙伴关系建立在不得已的基础上.”–如果你不认为这种合作是一种很好的组合，而是因为这家供应商是市场上唯一提供这种物料的供应商，或者你在过去同它签署过单独采购协议，或者其他什么原因，那么你们之间就并非合作伙伴关系而且很容易失败。合作双方必须分享并接受对方的愿景和目标。下一页上一页返回316.7建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题•6.7.3个人关系–在买家——供应商合作伙伴关系中，人与人之间的关系非常重要，因为联络和执行都需要人去做。–《战略关系管理》一书的作者里昂纳德·格林哈尔希认为，“联盟或伙伴关系并非企业之间的关系，而是某些个人之间的关系。当你要考虑某种形式的联盟时，企业需要关注的是由联盟所引发的状态。谁在联盟中面对另一家公司，谁的想法就会被理解为公司的想法。”下一页上一页返回326.7建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题•6.7.4共同的利益和需求–当合作双方分享利益时，它们的合作就会积极和长久。联盟就像婚姻，如果只有一方高兴，那么婚姻不会持续很长时间。下一页上一页返回336.7建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题•6.7.5承诺和高层管理支持–作家史蒂芬R·柯维认为，“没有参与，就没有承诺。把这句话记下来，加上星号、圆圈或下划线。没有参与，就没有承诺。”承诺必须从高层开始。当高层管理人员支持合作伙伴关系时，这种关系就可以成功。由企业高层所表现出来的合作和参与程度，就相当于为复杂问题的解决定了基调。下一页上一页返回346.7建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题•6.7.6变革管理–变化带来压力，会导致关注点的转移。因此，企业必须避免由合作伙伴变化带来的偏离核心业务的影响，准备应对由新合作伙伴带来的变化。–史蒂芬R·柯维认为，“成功应对变化的关键就是继续致力于不会改变的核心原则，不考虑周围的环境。”下一页上一页返回356.7建立供应链合作伙伴关系需要注意的问题•6.7.7信息共享和沟通渠道–建立正式的和非正式的沟通渠道。如果具备高度的信任，信息系统就可以完全针对客户的需求