第一章管理活动和管理理论

第一章管理活动和管理理论管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的载体：组织管理的本质：合理分配和协调相关资源的过程管理的对象：相关资源管理的目的：为了实现个人无法实现的目标管理职能活动：决策与计划、组织、领导、控制、创新管理的五种职能管理者的角色（享利•明茨伯格）人际角色：归因于管理者的正式权力。处理与组织成员和其他利益相关者的关系（1）代表人；（2）领导者；（3）联络者信息角色：收集、传递和发布信息（4）监督者；（5）传播者；（6）发言人决策角色：处理信息并得出结论。作出决策，分配资源以保证决策方案的实施。（7）企业家；（8）冲突管理者；（9）资源分配者；（10）谈判者管理者的技能技术技能:管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。管理层次和技能管理理论的形成与发展古典管理理论：科学管理理论——泰罗组织管理理论——法约尔；韦伯；巴纳德行为管理理论：霍桑试验和人际关系学说组织行为学数量管理理论系统管理理论权变管理理论质量管理理论管理理论新发展：学习型组织；精益思想；业务流程再造；核心能力理论泰罗——科学管理理论工作定额。时间研究和动作研究，科学地确定工作定额标准化。操作方法、工具、设备、环境的标准化能力与工作相适应。挑选和培训“第一流的工人”差别计件工资制计划职能与执行职能相分离泰罗(科学管理之父)，着重研究如何提高单个工人的劳动生产率，代表作为《科学管理原理》(1911年)。追随者有吉尔布雷斯夫妇(动作研究和工作简化)、甘特(甘特图)等法约尔的14条管理原则韦伯：理想的行政组织体系三种权威：个人崇拜式权威传统式权威理性——合法的权威只有理性—合法的权威才是理想组织形式的基础。高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效的形式理想行政组织体系的特点存在明确的分工形成指挥链或等级体系正式选拔，根据职务要求来任用正式任命“专职的”管理人员行政人员不是企业的所有者严格的规则、纪律、程序以理性准则处理关系巴纳德：社会系统学派《经理人员的职能》1938年组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的系统。正式组织具备的三个条件：明确的目标；协作的意愿；良好的沟通经理人员的职能：建立并维持一个信息系统；使组织中每个人都能做出贡献；阐明组织的目标。非正式组织是因为工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织。它对正式组织有双重作用。霍桑试验及人际关系学说1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行。试验过程如下：⑴工作场所照明试验；⑵继电器装配室试验；⑶大规模访谈；⑷接线板接线工作室试验人际关系学说：梅奥《工业文明中人的问题》工人是社会人，而不是经济人企业中存在着非正式组织生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。所以认为提高生产率主要途径是提高工人的满足度。数量管理理论数量管理理论是以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。数量管理理论的内容主要包括：运筹学系统分析决策科学化系统管理理论运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。要点：组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。根据需要，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统在投入—转换—产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。权变管理理论权变管理理论着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。针对不同的环境采用相应的管理方式，以便有效地达到目标。如果环境是A，则X管理方式最好如果环境是B，则Y管理方式最好现代管理者如何从学习权变思想中受益？全面质量管理(戴明和朱兰)全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。关注顾客(包括外部顾客和内部顾客)注重持续改善关注流程精确测量授权于员工20世纪90年代的管理理论新发展学习型组织精益思想业务流程再造核心能力理论学习型组织学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。学习型组织与传统型组织的不同(6点)：在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它；而学习型组织认为，如果不变革那就不管用了。在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为，如果产生于此时此刻就拒绝它。3、在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创新是研发部门的事；而学习型组织认为，创新是组织中每位成员的事。4、传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习不适应。5、传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。6、在管理者的职责上，传统组织认为，管理者的职责是控制别人；而学习型组织认为，管理者的职责是调动别人、授权别人。学习型组织的建立彼德.圣吉在《第五项修炼》中提出四条标准：(1)人们能不能不断检验自己的经验；(2)人们有没有生产知识；(3)大家能否分享组织中的知识；(4)组织中的学习是否和组织的目标息息相关。五项修炼(建立学习型组织的技能)：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。精益思想(丰田生产方式)“精益生产”即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。“精益思想”就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。消除muda是精益生产方式的精髓业务流程再造概念：对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准(如成本、质量、服务和速度等)上取得重大突破。核心能力理论核心能力理论是由资源基础理论发展而来核心资源是有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。核心能力的五个条件：不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；不是物理性资产；必须创造顾客看重的关键价值与对手相比，在竞争上具有独特性超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。第二章道德与社会责任道德：指那些用来明辨是非的规则或原则崇尚道德的管理管理者道德行为的影响因素提高员工道德修养的途径社会责任概念社会责任与经营业绩四种道德观功利观。认为决策要完全依据其后果或结果作出。其目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。权利观。认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。公平观。这种观点要求管理者按公平的原则行事。综合观。这种观点主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。崇尚道德的管理的特征把遵守道德规范看作责任以社会利益为重重视利益相关者的利益视人为目的超越法律自律以组织的价值观为行为导向管理者道德行为的影响因素道德发展阶段个人特征结构变量组织文化问题强度1、道德发展阶段前惯例层次惯例层次原则层次1、遵守规则以避免受到物质惩罚2、只在符合你的直接利益时才遵守规则3、做你周围的人所期望的事4、通过履行你允诺的义务来维持平常秩序5、尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利6、遵守自己选择的道德准则，即使这些准则违背了法律有关道德的研究表明：人们一步一步地依次通过这六个阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上；多数成年人的道德发展处在第4阶段上。2、个人特征每个人在进入组织时，都有一套相对稳定的价值准则除价值准则外，还有两个个性变量影响着个人行为：自我强度：用来衡量一个人的信念强度控制中心：用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰3、结构变量好的组织结构有助于管理者道德行为的产生提供正式有力的指导的结构会促进道德行为的产生，如规章制度、职务说明书等。在不同的结构中，管理者在时间、竞争成本等方面的压力也不同。压力越大，越可能降低道德标准。4、组织文化组织文化的内容和强度也会影响道德行为最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化在弱组织文化中，管理者可能以亚文化准则作为行为的指南。5、问题的强度取决于以下六个因素某种道德行为造成的伤害(或利益)有多大？有多少人认为这种行为是邪恶的(或善良的)？行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可能性有多大？在行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？你觉得行为的受害者（或受益者）与你挨得有多近？道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？提升员工道德修养的途径招聘高道德素质的员工确立道德准则设定工作目标对员工进行道德教育对绩效进行全面评估建立正式的保护机制社会责任如果企业不仅承担法律上和经济上的义务，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，我们就说该企业是有社会责任的。有两种社会责任观：一种观点是古典观，认为企业只应对股东负责；另一种观点是社会经济观，认为企业要对包括股东在内的所有利益相关者负责。在每种观点下，企业的社会责任与利润取向都是相容的。认识的不同阶段1阶段2阶段3阶段4所有者员工顾客社区政府相关利益组织环境小社会责任大社会责任是一种企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务古典观大多数管理者是职业管理者，这意味着他们并不拥有他们所经营的企业。他们是员工，仅向股东负责，从而他们的主要责任就是最大限度地满足股东的利益。当管理者自行决定将公司的资源用于社会目的时，他们是在削弱市场机制的作用，企业所有的利益相关者都会遭受或多或少的损失社会经济观公司不是仅对股东负责的独立实体，它同时要对产生和支持它的社会负责。管理者应该关心长期财务收益的最大化。为此，他们必须从事一些必要的社会行动并承担相应的成本。社会责任与利润取向古典观：企业的社会责任就是利润取向，企业的唯一目标是使股东利益最大，在这样做的过程中就自然给社会带来最大的福利。这是“看不见的手”原理在企业的社会责任问题上的表现形式。社会经济观：企业的社会责任包括了所有的利益相关者。企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资。研究表明，在公司的社会参与与经营业绩之间有着正的相关关系。或没有确凿的证据表明，公司的社会责任行动会显著损害其长期经营业绩。即企业在利他的同时也在长期利已。社会责任与利润取向利润取向的企业也要承担一些力所能及的社会责任。注意：我们支持企业承担社会责任，但这种社会责任是有范围限制的，是有选择的，即企业在日常的经营过程中，应关注那些企业长期发展有利的活动并给予适当的支持，切不可把一些本来不应由企业来做的事都包揽下来，从而走到改革前的“企业办社会”的老路上去。第三章全球化管理国际化经营的概念：内涵、特征和动机国际化经营中的环境国际化经营的环境要素国际化经营环境的评估国际化经营的竞争战略国际化经