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1第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。（一）组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。1、组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于其研究对象。2、组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理三个阶段。3、组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。（二）组织设计的基本原则1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（1）实行系统2管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、站长等）负责管辖。（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构书4页图表多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织结构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业参谋机构，即专业成本中心；三是按照地区划分的管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业只能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。（二）模拟分权组织结构P5页图表模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成3许多“组织单位”，并将其堪称是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构。（三）分公司与总公司分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。（四）子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。（五）企业集团P6页图表企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。2、企业集团的职能机构框图P7页图表（1）依托型组织职能机构依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构，其基本模式如书7页图1-5所示。（2）独立型组织职能机构（3）智囊机构及业务公司和专业中心（4）非常设机构能力要求一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1）企业环境（2）企业规模4（3）企业战略目标（4）信息沟通2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构的设置。4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、根据环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。（一）以工作和任务为中心来设计部门结构（二）以成果为中心来设计部门结构（三）以关系为中心来设计部门结构第二单元企业组织结构变革【知识要求】企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。（1）增大数量战略。（2）扩大地区战略。（3）纵向整合战略。（4）多种经营战略。【能力要求】5一、企业组织结构变革的程序完整、合理的组织结构变革程序和步骤，可归纳为一个大致的模型，如书11页图1－6所示。（一）组织结构诊断组织结构诊断的基本内容与程序，如书11页图1－7所示。1、组织结构调查（1）工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别。以及该岗位同其他岗位的关系等。（2）组织体系图（3）管理业务流程图2、组织结构分析通过分析研究，明确现行组织结构存在地问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加那些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。（3）分析各种职能的性质及类别。3、组织决策分析（1）决策影响的时间。（2）决策对各种职能的影响面。（3）决策者所需具备的能力。6（4）决策的性质。4、组织关系分析（二）实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆组织结构变革需要较长时间才能见效，企业领导者必须善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行改革。变革的征兆主要有以下几点：（1）企业经营业绩下降（2）组织结构本身病症的显露（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的矿工率、病假率、离职率赠高等。2、企业组织结构变革的方式（1）改良式变革。（2）爆破式变革。（3）计划性变革。3、排除组织结构变革的阻力为保证变革的顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。（三）企业组织结构评价7对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。二、企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织变革方式，是一种计划式变革。（一）企业结构整合的依据（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合企业组织结构内部的不协调会从以下几个方面表现出来：1、各部门间经常出现冲突。2、存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（四）企业结构整合的过程1、拟定目标的阶段。2、规划阶段。3、互动阶段。4、控制阶段。三、企业组织结构变革应用实例8【注意事项】对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。组织结构变革是一项即复杂又细致的工作，牵涉面广，涉及到各个下属部门的功能、责任、权限和利益的分配与再分配，各种人力、物力和财力资源的分解与再分解，因此，需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到：1、织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。2、尽可能地先进行试点，再逐渐推广，避免“限期完成”的运动方式。3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好在各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善的各项规章制度，以及相关的配套工作。第二节企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容人力资源规划有广义和狭义之分。广义的人力资源规划指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。（一）狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：1、人员配备计划2、人员补充计划。是企业根据组织运行的实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。93、人员晋升计划是企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布情况，制定的员工职务提升方案。（二）广义的人力资源规划广义的人力资源规划。按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：1、人员培训开发计划2、员工薪酬激励计划3、员工绩效管理计划4、其他计划二、企业人力资源规划的作用（一）满足企业总体战略发展的要求（二）促进企业人力资源管理的开发（三）协调人力资源管理的各项计划（四）提高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境１、经济环境：其影响主要体现在以下几个方面：（１）经济形势（２）劳动力市场的供求关系２、人口环境在制定人员规划时，还要考虑劳动力年龄因素对人员规划的影响。10３、科技环境４、文化法律等社会因素（二）内部环境１、企业的行业特征２、企业的发展战略３、企业文化４、企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则（一）确保人力资源需求的原则（二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则（四）保持适度流动性的原则能力要求一、制定企业人力资源规划的基本程序：书27页图表１、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。２、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。３、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。４、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种工具的调整、供大于求或求大于供的政策措施。５、人员规划的评价与修正。二、企业各类人员计划的编制11（一）人员配置计划（二）人员需求计划（三）人员供给计划（四）人员培训计划（五）人力资源费用计划（六）人力资源政策调整计划（七）对风险进行评估并提出对策见书29页图表第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序一、人力资源预测的内涵（一）预测预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。（二）人力资源需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。（三）人力资源供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。（四）人力资源预测与人员规划的关系12是指使企业稳定的拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括三方面的含义：1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应二、人力资源需求预测的内容（一）企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。（二）企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。（三）企业人力资源结构预测（四）企业特种人力资源预测三、人力资源预测的作用人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。（一）组织方面的贡献１、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求２、提高组织的竞争力３、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。13（二）对人力资源管理的贡献１、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依