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1【走进管理——管理故事】巴恩斯医院的组织结构问题工作日的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”思考：在这个案例中，你发现巴恩斯医院的组织方面存在什么问题。第一节组织设计原则一、什么是组织设计组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。考虑：一定的技术条件和物质手段；组织的规模及其所处阶段不同；组织所选择的战略：不同的战略要求不同的业务活动及其管理职务的设计；战略重点的改变，要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整；组织外部的环境。组织设计理论分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的职权结构、部门结构和规章制度等；动态的组织设计理论则以前者为基础，加进了人的因素，研究组织结构设计完成以后运行中的各种问题，如协调、控制、信息联系、激励、绩效评估、人员配备与训练等。如何对组织进行设计？古典组织理论以泰罗、法约尔、韦伯等人的观点为代表，提出了许多有重要启示意义的原则。这些原则对现代组织设计仍具有十分重要的指导作用。二、厄威克的组织设计原则（一）目标原则，所有的组织都应该有一个目标；（二）相符原则，权力和组织必须相符；（三）职责原则；2（四）组织阶层原则；（五）控制幅度原则；（六）专业化原则；（七）协调原则；（八）明确性原则。三、戴尔的组织原则（一）目的。组织必须有明确的目的，而且一致。（二）专业化。（三）协调。（四）权限。从最高层到组织内各个成员有明确的直线权限。（五）责任。权限与责任应当对称。以上可称OSCAR理论。此外，效率、授权、命令统一、管理幅度、均衡化等也不应该忽视。四、现代管理的组织设计原则（一）目标至上、职能领先原则组织结构必须服从并服务于组织目标实现的需要。组织在一定时期内所要实现和开展的战略目标、核心职能，往往对组织结构的形式与构成起着决定性作用。（二）管理幅度原则所谓管理幅度，亦称管理跨度或管理宽度，就是一个主管人员有效领导的直接下属的数量。管理幅度过大，会造成指导监督不力，使组织陷入失控状态；管理幅度过小，又会造成主管人员配备增多，管理效率降低。【管理故事】1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师TomPeters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地反映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。（三）统一指挥原则统一指挥指的是组织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作，以避免多头领导。这条重要的原则在组织实践中常遇到来自多方面的破坏。最常见的有两种情况：n多（双）头领导现象n越级指挥（四）权责对等原则在进行组织设计时，既要明确每一部门或职务的职责范围，又要赋予其完成职责所必须的权利，使职权和职责两者保持一致，这是组织有效运行的前提，也是组织设计中必须遵循的基本原则。（五）因事设职与因人设职相结合原则3组织设计必须确保实现组织目标活动的每项内容都能落实到具体的职位和部门，做到“事事有人做”，而不是“人人有事做”。组织设计要求从工作特点和需要出发，因事设职，因职用人。组织设计也不可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。“人”与“事”的要求应该得到有机结合。第二节组织结构一、组织结构的特性（一）复杂性复杂性指的是组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。（二）正规化正规化就是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有些组织的规范准则较少，其正规化的程度就较少；而另一些组织，规模虽然很小，却具有各种规定，指示员工可以做什么和不可以做什么，这些组织的正规化程度就较高。（三）集权化集权化是决策制定权力的集中程度。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们制定合适的行动方案；而另外一些组织，其决定制定权力则授予下层人员，这被称作是分权化。二、组织结构的影响因素（一）战略与结构组织结构是帮助管理当局实现目标的手段。因为目标产生于组织的总战略，所以，使战略与结构紧密配合，从而结构应服从战略。如果管理当局对组织的战略作了重大调整，那么就需要修改结构，以适应和支持这一调整改革。（二）规模与结构组织的规模对其结构具有明显的影响作用。例如，大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规模条例也更多。但是，这种关系并不是线性的，而是规模对结构的影响强度在逐渐减弱。也即随着组织的扩大，规模的影响力相对显得越来越不重要。（三）技术与结构任何组织都需要采取某种技术，将投入转换为产出。为达到这一目标，组织要使用设备、材料、知识和富有经验的员工，并将这些组合到一定类型和形式的活动之中。（四）环境与结构环境也是结构的一个主要影响力量。从本质上说，机械式组织在稳定的环境中动作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。例如全球的竞争，由所有竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对高品质和快速交货的越来越高的要求，这些都是环境因素动态性的表现。机械式组织并不适合于对速度变化的环境作出反应。现在环境－结构关系的有关理论可以作为进一步的证据，帮助许多管理人员将他们的组织改组，使之精干、快速和灵活，以便使组织变得更具有有机性。三、组织结构体系组织机构形成一种决定所有各级管理人员职责关系的模式。一个现代化的健全的组织机构一般包括：决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。（一）决策子系统组织的领导体系和各级决策机构及决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织4决策的智囊团，其层次视组织的规模和特点而定。（二）指挥子系统指挥子系统是组织活动的指令中心，是经行政首长为首的各级职能单位及其负责人和成员所组成的垂直形态的系统。它的主要任务是实施决策机构的决定，负责指挥组织的活动，保证各项活动顺利而有效地进行。（三）参谋子系统参谋子系统是由各级职能或参谋机构及其负责人和成员组成的水平形态的系统。各职能和参谋机构，是行政负责人的参谋和助手，分别负责某一方面的管理业务。（四）执行子系统、监督子系统和反馈子系统指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，让其监督执行的情况。反馈机构通过对信息系统的处理，比较效果与指令的差距后，返回指挥中心，这样，指挥中心便可根据情况发出新的指令。执行子系统、监督子系统、反馈子系统三者必须互相独立，不能合而为一。四、组织结构的基本类型组织的部门化，是指按照一定的方式将相关的工作活动加以细分和组合，形成若干易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组或股等，这里统称之为部门。部门划分可以有多种方式，从而形成不同的组织结构。横向部门划分是建立组织结构的基础。常见的组织结构类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构、多维立体组织结构以及委员会制组织结构等。（一）直线制组织结构直线制组织结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。其特点是：组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构，其结构如图。直线制组织结构优点：设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象适用：企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况。（二）职能制组织结构职能型组织，亦称“U型”组织。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。又称泰罗的职能制，如图所示。职能制组织结构优点：（1）职能部门任务专业化，避免人力和物质资源的重复配置。（2）便于发挥职能专长，对职能人员颇有激发力。（3）可以降低管理费用，这主要来自于各项职能的规模经济效益。缺点：（1）狭窄的职能眼光，易形成狭窄的视野，不利于企业满足迅速变化的顾客需要。5（2）一部门难以理解另一部门的目标和要求。（3）职能部门之间的协调性差。（4）因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己，所以不利于在管理队伍中培养全面的管理人才。适用：只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业。（三）直线职能制组织结构直线职能制组织结构是把军队式的直线制和泰罗的职能制结合起来形成的。以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制组织结构优点：既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。缺点：（1）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。（2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。（3）各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾。（4）信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的“集权式”管理组织结构。适用：各国的组织中采用这组织形式较为普遍，时间也较长。我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等都采用直线职能制的结构。（四）事业部制组织结构事业部型组织，亦称“M型”组织。它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免、政策制定和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。如图所示。事业部制组织结构优点：（1）提高了管理的灵活性和适应性。（2）有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策；（3）便于组织专业化生产，采用流水作业和自动化等先进的生产组织形式；（4）有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。缺点：（1）增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。（2）由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，互相支援较差。（3）各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。适用：具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。（五）矩阵制组织结构矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。如图所示。6优点：（1）将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。（2）它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性。（3）把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广