供应链战略分析框架

1供应链战略分析框架第一节供应链概述一．什么是供应链？供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动。供应链不仅包括制造商和零件/原材料供应商，也包括批发/分销商，零售商和客户本身。在一个组织内部，供应链涵盖实现客户需求的所有职能，包括新产品开发，采购，生产，分销，财务和客户服务等等。供应链是动态的，其中包含了信息，产品和资金在供应链各组织之间的流动，供应链的每个组织环节执行不同的流程，与供应链的其它组织相互作用。供应链的目的是要使整个供应链产生的价值最大。供应链的价值是指最终产品销售给客户带来的收入与供应链满足客户需求所支付的总成本之差，供应链营利(supplychainprofitability)是指整个供应链各组织所共享的总利润。在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关，供应链营利越高，供应链也就越成功。供应链的成功是根据供应链营利来定义的，而不是根据单个组织的利润来评测(侧重单个组织的营利通常导致整个供应链营利减少)任何供应链都只有唯一一个收入来源：顾客。顾客是供应链中唯一真正的现金流入点，所有其它的现金流动只不过是发生在供应链中的资金交换(假定供应链各组织都是独立的实体)，这种现金交换增加供应链的成本。事实上，供应链中所有信息、物料和资金的流动都会产生成本。因此，对这些流动的有效管理是供应链成功的关键。供应链管理就是通过对供应链各组织之间信息流、物流和资金流的管理来获得最大供应链营利。二．供应链决策层次成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策，这些决策，根据其频度和影响的时间跨度，可分为三个阶段：1.供应链战略(或设计)在这个阶段，公司决定如何构造供应链，决定供应链的配置，以及供应链的每个环节(组织)执行什么样的流程。这些决策通常也称为战略供应链决策。公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能力，在各个地点制造或存放的产品，根据不同交货行程采用的运输模式，以及将要使用的信息系统的类型。公司必须保证供应链配置支持其在这一阶段的战略目标。2.供应链计划在供应链配置确定之后，公司需要有相应的供应链计划，也即要制定一整套控制短期运作的运营政策，这一阶段的决策必须满足既定战略供应链配置的约束。计划从预测来年(或时间跨度为三个月到一年)的市场需求开始，包括决定哪个地点供应那些市场，计划库存多少，是否外协制造，补货和库存政策，备货点设定(以防缺货)，以及促销时间和规模等有关政策。3.供应链运作这一阶段的决策时间是周或天，公司根据既定的供应链计划做出具体实现客户订单的有关决策，其目的是以尽可能好的方式实施供应链计划。在这一阶段，公司分派订单给库存或生产部门，设定订单完成日期，生成仓库提货清单，指定订单交付模式，设定交货时间表，和发出补货订单。2由于供应链运作是短期决策，通常具有更小的需求不确定性。因此，运作决策的目的就是要利用这种不定因素的减少，在供应链配置和计划政策的约束下取得最优性能。供应链的设计、计划和运作对整个供应链营利和成功有着重大影响。三．供应链流程观供应链包含了一系列流程，这些流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间，它们结合在一起共同实现客户对产品的需求。有两种不同的方式来观察发生在供应链中的流程：1.周期的观点(Cycleview)供应链中的流程被分成一系列的周期，每一个流程周期都发生在供应链中两个相邻组织的接口。对于一个由供应商，制造商，分销商，零售商和客户组成的典型供应链，整个供应链流程可分为如图1所示四个流程周期：客户订单周期，补货周期，制造周期和采购周期；这四个流程周期如图2所示。流程周期的观点在考虑供应链运营决策(operationaldecisions)时非常有用，因为它清楚地指明了供应链各成员组织的作用和责任。图1供应链流程周期a客户定单周期b补货周期c制造周期d采购周期图2客户定单、补货、制造、采购周期32.推/拉的观点(Push/Pullview)供应链中的所有流程可分为两类，取决于流程的运作是对客户订单的响应还是对客户订单的期望。拉式流程从响应客户订单开始，在运作时需求是确定并已知的。推式流程是从预测客户订单开始，在执行时需求是未知的，必须先做预测。供应链中的推/拉边界(push/pullboundary)是图3Dell供应链的推/拉流程供应链推式流程和拉式流程的分离点。以Dell公司为例，其个人计算机装配的起点是推/拉边界。在PC装配之前的所有流程都是推式流程，而装配流程及其之后的所有流程都始于响应客户订单，因而是拉式流程。图3给出了Dell供应链的推/拉流程。推/拉的观点对制定有关供应链设计的战略决策非常有用，例如供应链管理中延迟产品差异(Postpone)的战略就很好地体现了这一观点;通过对产品设计流程的改进，使推/拉边界尽可能延后，便可在充分利用规模经济的同时实现大规模定制(Masscustomization).第二节供应链与公司竞争战略的吻合一．竞争战略和供应链战略公司的竞争战略定义了公司企图通过其产品和服务来满足的一组顾客需求。例如Dell的订单制造模式，其竞争战略强调合理价格下的客户化和多品种，客户要等一周左右的时间才能得到他们的产品。相比之下，另一些顾客则乐意到PC零售商处，在销售人员的帮助下，当天买回一台Compaq计算机。Dell的顾客通过在线采购，侧重的是品种和客户化。因此，一个公司的竞争战略是基于客户的优先考虑来定义的，它瞄准了一个或多个顾客段，并通过其产品和服务来满足这些顾客的需求。为了执行公司的竞争战略，公司的价值链，从新产品开发，经营销，生产，分销，到服务，以及财务，会计，信息，人事等辅助职能都要发挥作用，每个职能部门必须制定各自相应的战略。公司的价值链如图4所示。从价值链的观点来看，供应链战略指明了生产，分销和服务所要做好的工作。供应链战略包括传统的供应商战略，生产战略和物流战略，供应链中有关库存，运输，生产设施和信息传递的决策都是供应链战略的一部分。图4公司的价值链二．实现战略吻合4任何公司要获得成功，其供应链战略和竞争战略必须相吻合。战略吻合(Strategicfit)意味着竞争和供应链战略具有相同的目标，竞争战略所要满足的客户优先(Customerpriorities)和供应链战略所要建立的供应链能力之间要保持一致。实现战略吻合是上面提到的供应链设计阶段所要考虑的一个关键问题。公司的所有职能都会对公司的价值链的成功与否产生影响。这些职能必须相互配合，任何单独的职能都不能确保整个价值链的成功，但任何单独的职能的失败都将导致公司的价值链的失败。公司的成功与失败同下面两点紧密相关：1．各职能战略要和竞争战略协调、吻合，所有职能战略要相互支持并帮助公司实现其竞争战略的目标。2．各职能部门必须恰当地组织其业务流程和资源，成功执行它们的职能战略。为了进一步说明战略吻合的概念，我们仍以Dell计算机为例。Dell的竞争战略是以合理的价格提供多品种的客制化产品；顾客能从上千种可能的PC配置中作出选择。就供应链战略而言，PC制造商可以有所选择。例如，在效率/响应谱的一端，公司可以有一个有效的供应链，通过限制种类和利用经济规模，把能力集中在生产低成本的PC上。在另一端，公司可以有一个高度柔性和快速响应的供应链，专长于生产种类繁多的产品；在这种情况下，其产品成本会比效率供应链中的成本更高。两种供应链战略都是可行的，然而却都不吻合Dell的竞争战略;一个强调柔性和响应并且成本不非常高的供应链战略才与Dell提供大量客户化产品的竞争战略更好地吻合。这种战略吻合的思想也延伸到Dell其他职能的战略中，例如，它的新产品开发战略应当注重设计易于客户化的产品，包括设计多种产品的共同平台和使用通用零部件。为了取得战略吻合，一个公司必须保证它的供应链能力支持其满足既定顾客段(Customersegments)需求的能力。要做到这一点，有三个基本步骤：1．理解顾客：公司必须了解每个既定顾客段的客户需求，这些需求有助于公司制定期望成本和服务水平要求。2．理解供应链：供应链类型很多，每一种都被设计来很好地执行不同的任务，公司必须懂得它的供应链将被设计来完成什么样的工作。3．实现战略吻合：如果供应链运作与期望的顾客需求之间存在不吻合，公司或是重构供应链来支持竞争战略，或是更改竞争战略。第一步：理解顾客要理解顾客，公司必须了解所服务的顾客段的需要。总的来说，不同顾客段的顾客需求会随下面几个属性而变：·每一次所需的数量。例如，修复生产线所需的紧急材料定单总是较小，而建设新生产线所需的材料定单总是较大。·顾客能接受的响应时间。紧急定单所能容忍的响应时间较短，而新建定单所能容忍的响应时间往往较长。·需求的产品品种。如果从单一供应商那里可以得到所有维修所需的配件，紧急定单的顾客往往愿意付出较高的额外费用，而新建定单的顾客却不。5·要求的服务水平。紧急定单的顾客期望商品具有很高的可用性，如果有些部件不是立即可用的，他（她）就会到别处采购；而新建定单的顾客却不一定。·产品的价格。新建定单的顾客往往对价格较为敏感，而紧急定单的顾客则不那么敏感。·期望的产品革新率。高档百货商店的顾客期望更多的新产品和新颖的服装设计；而象沃尔玛（Wal-Mart）这种日用超级商场的顾客对革新产品则不太敏感。同一顾客段的顾客倾向于具有相同的需求特性，而不同顾客段的顾客的需求特性差别较大。尽管上面我们已经描述了顾客需求随之变化的许多属性，我们仍需要一个关键的衡量指标来捕捉所有这些属性的变化，然后用这个指标来帮助定义最适合公司的供应链。乍看起来，每种顾客需求似乎应不同看待；但实际上，它们都能被转变成“隐含需求不确定性”这一衡量指标。隐性需求不确定性（Implieddemanduncertainty）是供应链必须满足的那部分需求所存在的不确定性。需求不确定性反映消费者对产品（总）需求的不确定性，而隐性需求不确定性则是供应链在给定它必须满足的那部分需求和顾客期望的属性时所包含的不确定性。例如，钢材需求在种类和数量上都会表现出一定的不确定性；钢材服务中心供应许多品种的钢材，提前期只有一周；小型钢厂只供应少数品种的钢材，却需要很长的提前期；综合钢厂则要求数月的提前期。在这三种情况下，物理产品都是相同的，但供应链则要面对不同的隐性需求不确定性。钢材服务中心由于品种多提前期短，具有最高的隐性需求不确定性；到服务中心采购的顾客量小时间急。相反，综合钢厂的隐性需求不确定性要低得多，其顾客需求可以提前很长时间进行计划。产品需求不确定性和客户的需求特性对隐性需求不确定性都有影响。客户的需求特性对隐性需求不确定性的影响如表1所示。隐性需求不表1客户需求特性对隐性需求不确定性的影响表2隐性需求不确定性与其它产品属性的关系确定性同其它一些产品需求特性也是紧密相关的，如表2所示。图5隐性需求不确定性谱由于每一单独的顾客需求对隐性需求不确定性都有明显的影响，我们可以用它作为区分不同需6求类型的标尺；我们也可以考虑以隐性需求不确定性为变量的不同需求类型的分布（隐性需求不确定性谱），如图5所示。实现供应链战略和竞争战略吻合的第一步是理解顾客，找出所服务的顾客段的需求类型在隐性需求不确定性谱上的位置。第二步：理解供应链如同顾客需求，供应链也有许多不同的特性。如果我们想找一个单一的概念，所有的供应链特性对它都有贡献，那么这个概念就是供应链响应能力和效率之间的平衡。供应链响应反映供应链的以下5种能力：1．响应需求数量的大范围变化2．只需很短的提前期3．提供多样性（大量品种）产品4．具有高度的产品创新能力5．能提供很高的服务水平这些能力类似于引起隐性需求不确定性的需求特性。这些能力越高，供应链就越灵敏。然而，要提高5种能力，得花费成本。例如，要响应需求数量的大范围变化，就必须增加生产能力，也就增加了成本。供应链效率反映供应链生产、配送商品的成本；成本越高，效率越低。所以，增加响应就意味着增加成本降低效率。图6中的曲线为成本~响应有效边界；它显示在现有的技术条件下给定响应时所能达到的最低成本