第三章人力资源规划

第三章人力资源规划——补充讲义及习题人力资源计划模型：Ⅰ。收集信息A.外部环境信息1.宏观经济形势和行业经济形势2.技术3.竞争4.劳动力市场5.人口和社会发展趋势6.政府管制情况B.企业内部信息1.战略2.业务计划3.人力资源状况4.辞职率和员工的流动性Ⅱ。人力资源需求预测A.短期预测和长期预测B.总量预测和各个岗位需求预测Ⅲ。人力资源供给预测A.内部供给预测B.外部供给预测Ⅳ。所需要的项目的计划与实施A.增加或减少劳动力规模B.改变技术组合C.开展管理职位的接续计划D．实施员工职业生涯计划Ⅴ。人力资源计划过程的反馈A.计划是否精确？B.实施的项目是否达到要求？2．人力资源的供给预测1）内部人力资源供给预测◆管理者目录（managementinventory）1.业务经历与经验2.学历3.优点和缺点4.开发必要性（潜力）5.晋升可能性6.工作绩效7.专业领域8.职务偏好9.工作底偏好10.职业生涯目标11.预定退休日期12.其它个人信息◆技能目录（skillinventory）个人资料personaldata技能/培训资料（skill/training）公司资料（companydata）-出生年月日-住址-身份证号-抚养家属-婚姻状况-学历-兴趣、爱好-区域偏好-工作经历-具体技能-参加研讨会的纪录-学位-资格认定-关心领域-语言沟通能力-专长-考核结果-本公司就职日期-定薪-晋升纪录-现在的薪酬-最后晋升日期-以前的职位-最后考核日期-出勤率◆接班人计划（successionplanning）生涯开发：退休日：2024.1晋升可能性：3生涯开发潜力：一般现职位：中层管理-所需开发项目-合同管理经营战略国际营销-可晋升职位-部门经理企划室长副经理-候选人-崔某姜某生涯开发：退休日：2027.6晋升可能性：1生涯开发潜力：优秀现职位：中层管理-所需开发项目-激励能力领导力质量管理-可晋升职位-部门经理副经理生产理事-候选人-张某郑某生涯开发：退休日：晋升可能性：生涯开发潜力：现职位：-所需开发项目--可晋升职位--候选人-◆马尔可夫（Markov）分析法马尔可夫分析法的基本思想是：找出过去人事变动的规律，以次来推测未来的人事变动趋势。人员调动的概率PMSJ离职合伙人（P）经理（M）高级会计师（S）会计员（J）0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.20初期人员数PMSJ离职合伙人（P）40328部门经理营业部长张某生产部长李某**设计室长尚未确定经理（M）高级会计师（S）会计员（J）80120160856696246104161232预计的人员供给量406212011068◆替换规划法替换规划法采用替换单（或职位调配卡）。替换单根据雇员目前的工作绩效，清楚地显示潜在的空缺和可能出现的替换。现在的业绩：☆优秀晋升潜力：■等待晋升◎一般▲需要培训○需要改善●不具备晋升条件2）外部人力资源供给预测企业的职位空缺不可能完全通过内部供给解决。企业人员因各种主观和自然的原因推出工作岗位是不可抗拒的规律，这必然需要企业从外部不断补充人员。对外部人力资源进行预测，应该结合经济发展概况和劳动力市场条件。影响外部劳动力供给的主要因素：*人口政策及人口现状*劳动力市场发育程度*社会就业意识和择业心理偏好*严格的户籍制度总经理业务经历☆张三■◎李四▲管理经历◎王某●◎姜某▲综合分析题1.以下为某电子产品公司的组织结构图。该图表明，总经理对公司的财务和人事工作全权负责，并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个部门，设副总经理2名，其中1名负责企业的行政部和办公室的工作；另1名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划市场信息来规划产品研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作；新产品的研制成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信息。随着企业的不断发展的壮大，高层管理者日益感到现行组织结构存在不足，管理机制臃肿，人浮于事的现象比较严重；产品无法满足客户的需要，销售额出现下滑趋势；各部门之间，尤其是生产部门与其它部门之间的冲突时有发生，在管理咨询的专家的建议下，企业领导决定按照事业部门的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的。某电子产品公司的组织结构图请回答以下问题：（1）根据以上情况，说明该组织结构存在的主要问题是什么？（2）如果按照事业部制的方式对组织结构进行调整和变革，应从哪些方面入手？（3）在组织结构调整中，需要裁减冗余人员。人力资源部应对此发挥什么作用？参考答案：评分标准：（本题共30分）（1）原有组织结构存在的主要问题：①权力过于集中，各生产一线部门缺乏必要的生产及经营自主权。（3分）②职能部门机构与人员过于臃肿。非生产性人员所占比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行的局面。（3分）③缺乏需求调查、产品设计、生产、销售价值链的合理衔接。由于产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售。（3分）④管理机构缺乏灵活性。三个产品车间由总经理直接管理，较难自主处理日常事务，对市场的变化无法做出灵活快速的反应。（3分）（2）组织结构的调整：①权力下放。企业可将原有的三个产品车间调整为三个拥有经营管理自主权的事业部，独立核算，自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。而公司领导者主要研究和制定重大方针、政策，掌握投资、人员任免等方面的大权，并通过利润指标对事业部进行控制。（2分）②各产品车间转为事业部制后，实行专业化经营，应明确规定责任与权限，并将物质利益与经营状况紧密挂钩。（2分）③精简职能部门，将相关人员转移到各事业部中。各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置自己的产品研发、制造及销售部门。（2分）④在进行上述结构调整过程中，应注意建立部门与企业之间、部门与部门之间的协调机制，避免过度注重部门利益，而忽视企业整体利益。（2分）（3）人力资源管理部门在企业裁减人员过程中的作用：（每项2分，最高分10分）①为企业高层领导者提供企业员工的绩效评估结果报告，为人员裁减提供依据。（2分）②协助高层领导者制定裁减人员的实施计划。（2分）③为企业高层领导者提供人员安置方面的建议。（2分）④倾听被裁减人员的意见，有针对性地进行解释、说明与引导。（2分）⑤协助部门负责人对员工进行变革及压力管理培训。（2分）⑥为部门管理者及员工提供应对变革的心理咨询。（2分）⑦确保裁员过程的合法性。（2分）总经理办公室企业规划部财务部人力资源部门事业部事业部事业部研发部家电制造销售部电信制造机械制造研发部研发部研发部销售部行政部2.何某现任某公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两个星期内提交一份公司明年人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王先生将此任务交给何某，并指出必须考虑和处理好下列关键因素：——公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。——统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达8%，销售人员离职率为6%，文职人员离职率为4%，工程技术人员离职率为3%，中层与基层管理人员离职率为3%，高层管理人员的离职率只有1%，预计明年不会有大的改变。——按照企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售人员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修人员要增加5%，高层、中层、基层管理人员可以不增加。（1）要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必须增补的各类人员的数目。（2）假设你是何某，将如何编制这份人力资源规划？参考答案：（1）明年人员补充规划（见下表）明年人员补充规划①②③④生产及维修工人850850×8％=68850+850×5％893893-(850-68)=111文秘和行政职员5656×4％256+56×10％6262-(56-2)=8工程技术人员4040×3％140+40×6％4242-(40-1)=3中层与基层管理人员3838×3％13838-(38-1)=1销售人员2424×6％124+24×15％2828-(24-1)=5高层管理人员1010×1％01010-(10-0)=0合计1018731073128①——现有人员数量；②——可能离职人员数量；③——预测期人员总需求；④——必须增补人员数量。（2）人力资源规划的制定流程了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。1）盘点现有人力资源：核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。2）人力资源需求预测：这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。3）人力资源供给预测：人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。4）起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括：①确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。②制定匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。5）执行规划和实施监控。6）评估人力资源规划。