第三章企业战略管理

第三章企业战略管理本章思维导图第一节企业战略管理概论一、熟悉企业战略的相关定义二、了解企业战略管理的定义和原则三、熟悉企业战略的三个层次四、了解企业战略管理的特点五、熟悉企业战略管理的过程六、熟悉战略目标的定义和作用一、企业战略的相关定义（熟悉）1.企业战略的定义企业为形成和维持竞争优势，谋求长期生存和发展，在内外部环境分析的基础上，对企业的发展目标及其实现途径、手段所做的一系列全局性、根本性和长远性的谋划，其目的不在于维持企业的现状，而是要创造企业的未来。2.企业战略的特点★（1）战略考虑的是组织发展的长期方向，对企业会产生长期影响：（2）战略通常与获取竞争优势有关，战略的目的就是在竞争中获取优势；（3）战略决策关注企业的活动范围,包括进入的领域、产品范围和地域范围等；（4）战略要使企业的活动与它所处的环境相适应；（5）战略可以看成是以企业资源及能力为基础的创造机会和利用机会的过程；（6）战略决策可能影响运营决策，采用一项总体战略往往会引发一系列运营决策，以便落实战略决策；（7）战略决策不仅受环境因素和可用资源的影响，而且受企业内外利益相关者的价值观和期望的影响。3.企业战略的构成要素★（1）产品与市场范围。（2）增长向量。增长向量按照产品与市场组合的方式形成市场渗透、产品开发、市场开发和多元化经营等形式。（3）竞争优势。竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的不同于其竞争对手的竞争地位。（4）协同作用。（1+12）。二、企业战略管理的定义和原则（了解）1.企业战略管理的定义企业战略管理是在研究环境变化和自身资源的基础上。确定企业“将来”的位置，并通过战略的制定和实施予以保证，是从被动适应性管理向主动适应性管理或创造性管理的转变。2.企业战略管理的5原则★（1）适应环境原则。（2）全过程管理原则。要将企业战略的制定、实施、控制和评价等形成一个完整的过程来加以管理。（3）整体优化原则。要将企业视为一个不可分割的整体来加以管理（4）全员参与原则。（5）反馈修正原则。根据环境的变化，及时地反馈、修正战略，以确保战略的适应性。3.企业战略管理的意义（1）进行战略管理使企业明确自己在社会、行业、市场中所处的位置以及与外部环境各因素的关系。（2）进行战略管理可以使企业预测自己未来的位置，为企业的发展指明方向。（3）能提高企业各项决策工作和管理工作的效率。（4）有利于企业从社会的角度来审视自身的性质和作用，从而建立与社会共同发展的“和谐”关系。（5）战略管理的全过程，始终体现着企业在满足什么需求和履行社会责任的基础上，谋求自身的社会共同发展的“和谐关系”。三、企业战略的三个层次★1.总体战略——使命和目标、业务范围和发展方向、资源配置、业务组合、组织结构企业总体战略亦叫公司战略。是指为实现企业总体目标。对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。是企业战略中最高层次的战略。总体战略的主要内容是：规定企业的使命和目标，定义企业的价值；关注全部商业机遇，决定主要的业务范围和发展方向；确定需要获取的资源和形成的能力，在不同业务之间分配资源；确定各种业务之间的配合，保证企业总体的优化；确定公司的组织结构，保证业务层战略符合股东财富最大化的要求。2.经营单位战略——竞争经营单位战略亦叫竞争战略，又被称之为事业部战略。它是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。3.职能部门战略——效率亦叫职能层战略，是为贯彻实施总体战略和经营单位战略而制定的职能管理部门的战略，包括人力资源战略、财务战略、信息战略和技术战略等。四、企业战略管理的特点★1.战略管理是关于企业整体的管理2.战略管理需要管理和改变企业与外部的关系3.战略管理具有很大的不确定性和模糊性4.战略管理涉及企业的变革——做正确的事（运营管理——正确的做事）五、企业战略管理的过程跨行业经营企业的战略结构某企业集团市场战略生产战略研发战略人力资源战略手机业务战略IT业务战略房地产业务战略……公司战略业务单位战略职能部门战略六、战略目标的定义和作用（熟悉）1.战略目标的定义企业战略目标指企业在战略期内所要达到的水平。是对企业使命的具体化和明确化。2.战略目标的作用战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。战略目标是企业战略实施的指导原则。战略目标是企业战略控制的评价标准。企业使命是战略方案制订和选择的依据。3.战略目标的特征★（1）可接受性：能满足不同利益团体的要求，易于为企业员工所接受；（2）可检验性：目标的定量化；（eg:市场占有率达到45%）（3）可实现性：过高过低都不可取；（4）挑战性：战略目标的表述要有感召力和鼓舞作用，具有挑战性，经过努力可以达到的。4.战略目标体系（多选）★（1）市场目标通常用市场占有率（市场份额）来表示（2）创新目标制度创新目标技术创新目标有形的创新目标（原材料、设备等）无形的创新目标（工序、操作方式等）管理创新目标（3）盈利目标利润。取决于生产资源：改进投入和产出——提高效益问题。人力资源目标：提高劳动生产率。资本资源目标：确定管理的资本结构，减少资本成本，加强资金运作效率。战略分析阶段•（1）确定企业的使命：目的、经营哲学、目标体系等。•（2）评价企业内部条件：优势、劣势。•（3）分析企业外部环境：机会、威胁。战略选择阶段•（1）根据外部环境、内部条件、企业使命和目标，提出可供选择的发展战略方案。•（2）对上述各项战略方案进行评价。•（3）选出最优战略方案。•（4）制定政策和行动计划。战略实施阶段•（1）在各部门间进行资源的分配。•（2）设计与战略相一致的组织结构。•（3）保证企业文化与战略的匹配。•（4）发挥领导作用。•（5）处理各种矛盾的冲突。战略控制阶段•（1）制定效益标准。•（2）衡量实际效益。•（3）评价实际效益。•（4）制定纠正措施和权变计划。（4）社会目标企业的社会责任。公共关系目标：企业形象，企业文化的建议。社会责任目标：环保、社区、公益事业等方面的贡献。政府关系目标：政府对企业的指导作用。本节典型例题：【典型例题·单选题】与战略目标相适应，企业有不同层次的战略规划。企业战略中最高层次的战略是（）。（2010年）A.总体战略B.经营单位战略C.职能部门战略D.运营战略『正确答案』A『答案解析』本题考察战略的层次。企业战略分为三个层次：总体战略、经营单位战略和职能部门战略。答案为A。第二节企业战略分析一、掌握企业宏观环境分析（PEST分析法）二、掌握产业环境分析（竞争状况分析）三、掌握企业内部因素分析四、掌握SWOT分析一、企业宏观环境分析（PEST分析法）（掌握）（一）企业宏观环境分析的内容（多选）1.政治和法律环境包括：政治体制、反垄断法、环境保护法、税法、专利法、劳动保护法等。2.经济环境经济环境是指影响企业生存和发展的经济状况和经济政策。经济状况主要是指企业经营活动所在国家的经济发展水平、阶段、速度和结构。（主要变量：GDP总量及增长速度、人均可支配收入水平、进出口贸易规模、外汇储备、利率、货币供给、通货膨胀率、失业率、汇率、税率等）经济政策是指国家为了实现经济增长、物价稳定、充分就业和国际收支平衡等目标而实行的一系列规范和措施。（宏观政策：财政政策、货币政策、贸易政策；微观政策：行业准入和价格监管、最低工资制度等）3.社会文化环境包括国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。4.技术环境（二）宏观环境分析步骤1.扫描。确定分析范围。环境分析第一步的任务是对所研究问题的有关领域进行扫描式观察.2.监测。即观察分析过去和现在所发生的变化及其规律与趋势。3.预测。即对事物在未来可能的变化作出推断。4.评估。在作出预测之后，还要评估事物未来的变化对企业会产生哪些影响。二、产业环境分析（竞争状况分析）（掌握）★（一）新进入者的威胁新进入者就是新进入现有产业的企业。进入壁垒主要包括以下方面：（多选）（1）规模经济。规模经济是指随着产量的增加、平均成本递减的经济现象。如果新进入者无法实现更大规模，就将处于不利的竞争地位。（2）产品差异。新进入者必须花费很大的代价来树立自己的声望和品牌形象。（3）资本要求给缺乏足够资金的新进入者造成了很大的进入壁垒或投资风险。（4）转换成本转换成本是指消费者转向其他产品时所发生的一次性成本。转换成本很高的情况下，新进入者往往需要耗费较高代价弥补消费者的转换成本以吸引购买者。（5）分销渠道新进入者需要通过让利、分摊广告费等方式才能利用原有的分销渠道。（6）与规模无关的成本优势即使不考虑规模经济因素，新进入者在某些方面也难以达到现有企业的成本水平。这些成本劣势主要由“经验曲线”（该曲线揭示经验与效率之间的正相关关系）、专利技术、原料供应、地理位置等因素构成。（7）政府政策政府在准入许可、质量、安全及环保等方面的政策规定和限制，也构成了新进入者的进入壁垒。（二）供应商的议价能力一般来说，供应商在下列情况下具有较强的议价能力：（1）供应商数量有限，行业集中度高于其销售对象所在行业；（2）缺乏替代品；供应商议价能力购买商议价能力潜在的进入者替代产品购买商供应商替代产品(或服务)的威胁新进入者的威胁行为内的竞争对手目前竞争者的实力（3）该企业不是供应商的重要客户；（4）供应商的产品对于买方而言十分关键：（5）供应商的产品已经形成了买方较高的转换成本：（6）供应商具有较强的前向整合及进入企业所在行业的能力；（7）产业内企业难以进行后向整合从而进入供应商所在的产业。（三）购买者的议价能力在以下几种情况下，购买者具有较强的议价能力：（1）集中购买或大规模购买：（2）购买者具有后向一体化及进入供应商所在行业的能力；（3）产品差异较小，可供选择的供应商较多；（4）购买者的转换成本很低；（5）产品占购买者的成本较大，购买者的价格敏感度较高；（6）购买者的盈利较低，对成本和服务差异敏感度较高；（7）产品对购买者最终产品或服务的质量或价格无重大影响，容易实现替代。（四）替代品的威胁——价格替代品是指能够满足同样或类似需求的其他产品。（五）现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争强度主要由下列因素决定：（1）竞争者数量。（2）产业增长速度。（3）产品特征（差异化程度）和转换成本。（4）固定成本。（5）退出壁垒。三、企业内部因素分析（掌握）（一）企业内部资源（多选）★企业内部资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式。（二）企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。名称内容具体指标研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量生产管理能力生产活动是企业最基本的活动。主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。营销能力产品竞争能力产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面分析。产品的市场地位：市场占有率、市场覆盖率等指标衡量。产品的收益性：利润空间和量本利进行分析。产品的成长性：销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。销售活动能力销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估。销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容。销售渠道分析则主要分析以下内容：销售渠道结构（如直接销售和