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供应链管理主讲人：吴诚博士2013-07壳牌（中国）有限公司吴诚，工商管理硕士（MBA），企业管理博士国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师东莞产业支援联盟特聘专家职业经历：曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任：1.华为技术有限公司：采购经理、商务经理；2.富士康科技集团：供应链高阶主管；3.闻泰集团：采购总监、供应链总监；4.康佳集团：采购总监、副总经理。主讲三大系列课程：•采购与供应商管理系列；•物流与供应链管理系列；•生产运作管理系列。壳牌（中国）有限公司壳牌（中国）有限公司第一部分供应链及供应链管理第二部分战略供应链管理概述第三部分供应链核心业务案例第四部分油品行业供应链管理壳牌（中国）有限公司思考1：供应链追求的目标是什么？思考2：企业的利润源泉是什么？壳牌（中国）有限公司1.市场环境的变化一、物流与供应链管理产生的时代背景过去现在竞争程度：温和的激烈的变化速度和频率：缓慢的不断、快速的顾客的要求：软弱的高要求的企业关注的重点：以自己的方便来经营业务以顾客的方便来经营业务意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自身组织的价值创造机制。2.顾客需求的变化–便宜（cheap）：少花些钱来满足我的订单。–正确（right）：是我想要的东西。–快速（fast）：及时提供我所订购的东西。–容易（easy）：容易与你做生意（easytodobusinesswithyou）。缓慢快速增长平稳衰退增长tQ(t)Q3.产品生命周期（PLC,ProductLifeCycle)的变化4.企业竞争模式的变化n“纵向一体化”：企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，尽可能将与供应商的关系变为拥有产权的关系。特征：“大而全，小而全”。n“纵向一体”模式曾经是有效的，现在越来越显现出种种缺陷：l增加企业投资负担；l承担丧失市场时机的风险；l迫使企业从事不擅长的业务活动；l在每个业务领域都直面众多竞争对手；l增大企业的行业风险。5.生产方式发生巨变l按生产过程（生产工艺）特点不同：l流程型生产方式：纺织、炼油、制药l装配型生产方式：汽车、飞机、设备l离散型生产方式：机械零部件l按照销售环境（生产方式）不同：l备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器l订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船l订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器l按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机6.传统管理流程的局限市场部制造部物流部技术支援部部门墙缓慢错误昂贵死板l部门间大量的非增值工作；l各自孤立的目标，存在职责的空白地带；组织VS流程？物流，英语是Logistics，1993年版的韦氏词典上的解释为：军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。CLM对物流的定义为：物流是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。欧洲物流协会对物流的定义为：物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。二、物流与物流管理1、什么是物流？l各国对物流的定义虽然表述不同，却包含了以下几个基本内容：l物流产生的目的，是为了满足消费者的需求或为了全面实现某一个战略、目标或任务。换言之，物流管理的目标是为了达到一定的客户服务水平。l物流是一个空间上的物理性移动过程，存在一个起点和一个终点，并且从起点到终点的物理性移动过程包括几个基本的环节:装卸、运输、供应、仓储、采购。l物流过程中移动的主体是货物及与之相关的信息。l物流是一种管理活动，必须进行恰当的计划、实施与控制，确保物流过程中各个环节功能最优化，保证物流过程的有效性。l物流管理的分析方法是把一个企业乃至一个供应链作为一个l有机的整体来研究。（思考一下：生产欠料，发货延迟，怪谁？）加强物流管理是对企业或供应链进行整体优化。2.物流的主要内容3、物流的主要作用与目标物流过程不会创造价值,但要耗费成本.因而改善物流是提升效率的一条有效途径.（时间、空间）生产周期中物流周转时间约占90%-95%,直接生产时间仅占5%-10%.缩短物流时间实际上是缩短资金周转时间.(资金流)企业流动资金约有75%是物流资金.所以日本人开创的看板管理和JIT技术取得了巨大成就.（时间、空间、资金）物流研究能够改善生产系统的整体结构功能.在某种意义上讲,物流优化比设备投入会取得更大效益.（软硬）物流技术的开发会大大促进现代化生产.物流管理的目标降低成本(CostReduction)将与运输和存储相关的可变成本降到最低减少投资(CapitalReduction)指战略实施的目标是使物流系统的投资最小化改进服务(ServiceImprovement)一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水准4、物流管理战略与决策基础性的功能性的全局性的结构性的用户服务渠道设计网络分析运输物料管理仓库管理政策与策略组织设施信息系统物流管理的战略框架第一层第二层第三层第四层：建立用户服务的评价指标体系：重构物流系统、优化物流渠道库存状况分析、用户服务调查分析、运输方式和交货状况分析、物流信息及信息系统的传递状态分析、合作伙伴业绩评估与考核：运输工具的使用与调度、采购与供应、库存控制的方法与策略、仓库的作业管理等：为保证物流系统的正常运行提供基础性的保障供应链环境下，物流管理的特点：a.信息——共享b.过程——同步c.合作——互利d.交货——准时e.响应——敏捷f.服务——满意4、物流管理战略与决策客户服务目标•产品•物流服务•信息系统库存战略•预测•仓储基础知识•库存决策•采购与供应决策•仓储决策运输战略•运输方式•运输路线•运输批量选址战略•设施的数量、规模和位置•指定各存储点的供货点•将需求分派给各存储点或供货点•自营仓储/公共仓储5.物流的分类按物流的范畴分为社会物流和企业物流根据作用领域的不同，物流分为生产领域的物流和流通领域的物流根据发展的历史进程，将物流分为传统物流、综合物流和现代物流根据提供服务的主体不同，将物流分为代理物流和生产企业内部物流按物流的流向不同，还可以分为流入物流和流出物流按功能属性分：供应物流、生产物流、销售物流、回收物流等6.物流的功能运输功能储存功能配送功能装卸搬运功能包装功能流通加工信息处理7.企业物流管理概述企业生产物流企业供应物流企业销售物流企业回收物流企业废弃物物流三、供应链与供应链管理1.什么是供应链？n供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.n定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。n也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购—生产—销售—运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。2.SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程è细节层次为3层è按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计è分成主流程/使能流程每个流程定义包含è测评指标è最佳实践è软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn五、物流&供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度六、物流&供应链在国外的发展1.集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。2.敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。3.绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。4.供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。5.供应链伙伴选择6.供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)……7.供应链信息技术8.供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。七、物流&供应链在国内的发展1.第一阶段1978年以前2.第二阶段1979—1992年3.第三阶段1993年以后供应链管理的发展阶段的图示零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1980传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月供应链管理的发展阶段的图示1990精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月零部件制造商最终装配分销中心零售商用户供应链管理的发展阶段的图示1995集成的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息零部件制造商最终装配分销中心零售商用户供应链管理的发展阶段的图示零部件制造商最终装配分销中心零售商用户2000用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动第一部分供应链及供应链管理第二部分战略供应链管理概述第三部分供应链核心业务案例第四部分油品行业供应链管理壳牌（中国）有限公司1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约n采购战略管理Ø1.一般性策略具体采购措施与方法Ø2.低附加值加工类的采购策略Ø3.高技术定制加工类的采购策略Ø4.垄断及准垄断供应类的采购策略Ø5.价格频繁波动类的采购策略Ø6.配套类的采购策略←（松散关系）（紧密关系）→对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应n供应商关系管理策略nJIT、VMI、JMI技术思考：沃尔玛、FOXCONN的VMI状况与优势分析：nODM、OEM策略选择思考：DELL的运作模式？DELL的核心竞争力？第一部分供应链及供