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供应链整合郑飞飞目录推动、拉动和推-拉式系统需求驱动战略引言互联网对供应链战略的影响引言供应链管理是指用于有效集成供应链成员的一系列方法，通过这些方法将制造商、分销商、批发商和零售商等有效的整合起来。供应链整合是指企业与它的供应链伙伴战略合作的程度。通过协调管理组织内部和组织之间的业务，实现有效果、高效率的下面几个流的管理：物流、信息流、资金流、价值流和业务流。其目标是以低成本和高速度给顾客提供最大的价值。推动、拉动和推-拉式系统供应链整合的主要类型：内部整合和外部整合内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。外部整合：公司和它的主要供应链成员（顾客/供应商）形成伙伴关系的程度为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和行为组织成合作的、同步的和能够管理的过程。供应链整合的三个维度1.信息整合：共享信息与知识2.资源共享：决策权转移、资源调整3.组织互联：跨组织的信息沟通渠道、贯穿供应链的绩效考评引言供应链整合库存运输生产客户需求供应链的生产与制造绩效提升：降低成本、提高服务水平、减少牛鞭效应、提高资源利用率、有效地对市场变化做出反应推动、拉动和推-拉式系统推动式供应链定义：以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给顾客，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。（在一个推动式供应链中，生产和分销的决策都是根据长期预测的结果做出的。一般来说，制造商利用从零售商处获得的订单进行需求预测）举例：汽油，食用油，啤酒，毛巾，瓦罐汤等推动、拉动和推-拉式系统优点：1.实现生产和运输的规模经济2.现货的存在可以使企业抓住销售机会推动、拉动和推-拉式系统对市场变化做出反应需要较长的时间库存不能满足变化了的需求模式当某些产品的需求消失时，会让供应链产生大量的过时库存牛鞭效应由于需要大量的安全库存而引起库存增加更大和更容易变动的生产批量让人无法接受的服务水平产品过时缺点：推动、拉动和推-拉式系统拉动式供应链定义：整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需要持有太多库存，只要对订单做出反应就可以了。因此要求整个供应链集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务。举例：飞机，计算机，其他一些定制化产品推动、拉动和推-拉式系统优点：通过更好的预测零售商订单的到达状况，可以缩短提前期由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少由于提前期缩短，系统的变动性减少，尤其是制造商面临的变动性变小了由于变动性较小，制造商的库存水平降低，从而提高资源利用率缺点：当提前期不太可能随着需求信息缩短时，拉动式供应链很难实现。必须有快速的信息传递机制，能够及时地将顾客需求信息传递给各级供应链参与者。推动、拉动和推-拉式系统推动、拉动和推-拉式系统推-拉式供应链定义：在推拉式战略中，供应链的某些层次，如最初几个层次以推动的形式经营，同时其余的层次采用拉动战略。推动层和拉动层的接口处被称为推拉边界举例：家具，汽车，戴尔电脑等推动、拉动和推-拉式系统推动战略拉动战略原材料最终客户推拉边界供应链时间线推动、拉动和推-拉式系统模块化设计和延迟差异是推-拉式供应链的两个典型例子。模块化设计是指将产品分成几个模块进行设计和生产，然后根据顾客需求将各个模块组装起来。这时候部件库存是按照需求预测进行管理，最终装配则是根据最终的客户订单进行的。推动部分在装配之前，拉动部分则是在装配之后开始，所以推拉边界就是装配的起始点。在这样的例子中，制造商能够充分利用综合预测更准确的特点。对所有产品都会用到的部件的需求就是一个总体需求，因为总体预测更准确，所以部件需求的不确定性就比每种产品需求的不确定性低，因此，安全库存也会下降。推动、拉动和推-拉式系统延迟差异是指在设计产品和制造过程中，将区分产品的步骤尽可能地向后延迟。制造流程以生产通用或族产品开始，当需求确定后再将它们差异化成不同的最终产品。推拉边界是在生产阶段。对通用产品的需求则是组合需求，对它的预测更为准确，这样库存水平就会降低。推动、拉动和推-拉式系统供应链战略的影响因素1.需求不确定性2.规模经济的重要性3.提前期4.产品的复杂程度5.与供应商的关系推动、拉动和推-拉式系统交互影响高低高低规模经济需求不确定性推动拉动Ⅰ拉动计算机Ⅱ推-拉式战略家具Ⅳ具体讨论书或CDⅢ推动日用品拉动推动推动、拉动和推-拉式系统对于第四象限的产品，应当进行更为慎重的分析，看起来传统的零售行业推动战略和推拉战略似乎都可以，这主要取决于成本和需求是否确定。推动、拉动和推-拉式系统提前期需求不确定性推动拉动A拉动（个人计算机）D库存配置C持续补货（面包，牛奶）B推动（啤酒）拉动推动长短高低推动、拉动和推-拉式系统实施推-拉式战略推动战略拉动战略推拉边界原材料最终客户缓冲库存推动、拉动和推-拉式系统推拉边界按产品组合需求按地理位置组合需求按时间组合需求五种CODP形式：按订单设计按订单采购按订单制造按订单装配按订单装运推动、拉动和推-拉式系统内容推动拉动目标最小化成本最大化服务水平复杂程度高低重点资源配置快速反应提前期长短流程供应链计划订单满足推动、拉动和推-拉式系统缓冲库存在整个供应链时间线需要协调推动战略和拉动战略的节点，一般会通过设置缓冲库存来解决这个问题。缓冲库存在不同的部分里扮演不同的角色。在推动部分，边界的缓冲库存是实施计划产出的一部分。在拉动部分，缓冲库存是生产流程的一项输入。因此，供应链推动和拉动部分的接口就是需求预测点。这个预测是根据拉动部分的历史数据做出的，通常被用来驱动供应链计划流程和确定缓冲库存。需求驱动战略需求计划服务水平成本/利润战术性规划生产计划可行性需求预测供应链计划详细生产计划产品的市场利润需求驱动战略一.需求信息处理需求预测：这个过程是指用历史数据对未来需求进行估计或预测需求调整：这个过程是企业根据需求预测确定不同的营销策略对需求的影响，如提价、降价、新产品推介和产品召回等。需求预测偏差：真实需求与预测的相近程度使用供应链战略可以提高预测准确性，具体方法如下：•选择合适的推-拉边界，使需求可以在某个层次中进行整合--按产品组合需求--按地理位置组合需求--按时间组合需求•使用市场分析、人口统计学、经济走势分析方法来提高预测准确性•与客户一起合并合作计划和预测过程，从而更好地理解整个市场需求情况需求驱动战略二.战术性计划过程分析供应链并看它能否能够支持这个预测结果，这个过程叫做供需管理，要确定一个能实现供需平衡的战略，使总的生产、运输和库存成本最小化或者利润最大化。需求驱动战略三.需求计划和战术性计划相互影响，这样就需要一个交互式的流程来确定•分配营销预算和相关供应及分销资源的最佳方式•背离预测需求的后果•供应链提前期改变的后果•竞争对手促销对需求和供应链的影响互联网对供应链战略的影响为什么在某些情况下互联网商务模式会失败，而在其他条件下就能取得令人难以置信的成功呢？如果戴尔和亚马逊能够利用互联网开发出有效的商务模式，那么是什么阻碍了运用同样技术的企业获得成功呢？互联网对供应链战略的影响电子业务（e-business）是指一系列由互联网技术驱动的业务模式和过程，重点在于提高扩展型企业的绩效。电子商务（e-commerce）是指通过电子化手段进行商业贸易的能力。电子商务是电子业务的一部分。互联网技术是业务模式转变的动力。电子业务的重点是针对扩展型企业。扩展型企业是指以信息技术为手段，让企业所有的商业合作伙伴、供应商、远程员工和客户都集中到企业合作的大家庭中，它将促使Internet及其相关技术进一步扩展到商务领域的关键性应用。互联网对供应链战略的影响互联网对供应链战略的影响：将企业从传统的推动战略中解放出来，最初战略向拉动式转移，最后，许多公司会把推-拉式战略作为最终选择。互联网对供应链战略的影响当亚马逊网上商店六年前成立的时候，它的供应链采用的是没有仓库和库存的典型的拉动式系统。那时候，英格拉姆图书集团为亚马逊的大多数客户供货。英格拉姆图书集团可以组合来自众多客户和供应商的需求．从而利用规模经济。由于数量和需求的增长，出现了两个问题：首先，亚马逊网上商店的客户水平受到英格拉姆图书分销能力的限制，因为其他零售书商也使用这个系统。事实上，在需求高峰期，亚马逊网上商店根本达不到它的服务水平目标。另外，在使用英格拉姆的最初几年里，虽然亚马逊网上商店避免了库存成本，但也降低了它的边际利润。当需求增长时，英格拉姆已不能为很多的图书品种提供任何好处。因为亚马逊网上商店已经具备了这样的能力，即组合大范围内的需求以降低不确定性，从而降低白己的库存成本，所以它不再需要分销商了。互联网对供应链战略的影响MorecustomersMorechannelsScaleeconomicsProfitsMoresellersLowerpricesLargerselectionGreatconvenience互联网对供应链战略的影响互联网对运输和订单满足的影响传统订单满足电子订单满足供应链战略推动式推-拉式运输整车包裹逆向物流业务的一小部分更重要且复杂送货终端少数门店大量且分散的客户提前期相对较长相对短互联网对供应链战略的影响许多网络公司的失败给我们一个警告：互联网带来的不仅仅是机会，还有更大的挑战。这种挑战的关键是如何为特定的公司和产品选择合适的供应链战略。事实上，那些在“网络公司不需要物理设施和库存”的假设基础上成立的网络公司恰恰就失败在这种假设基础上。新型的推拉式供应链也是需要库存的，只是它将库存向供应链上游转移了而已。