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供应链案例要点整理第一部分案例分析及案例分析报告写作步骤1前言：主要包括案例的背景，主要问题，主要措施，和建议方案。要言简意赅。（案例概要）2现况描述/案例背景分析：根据不同的案例，主要分别运用PESTN模型，SCOR模型，ABC分析法，供应象限图等方法对案例进行分析3问题识别与分析：结合第2点中分析出的现况，进一步详细分析主要问题4问题原因分析及根本原因确定：结合以上两点，分析主要问题发生地主要原因5建议：对分析出的问题提出改进建议第二部分：可能考的案例主要涉及问题及分析方法一，通过招标采购可能带来的问题（周期等）二，采购流程以及环节分析？（画图）（一）分析要点：1采购流程中存在问题①采购组织机构职能重复②采购手段落后，工作效率低③采购成本高④采购信息缺乏沟通2解决问题的方法①采购组织调整②加强供应商管理和质量管理（即与供应链上下游各方建立协调，评估机制）③采购流程优化3供应商选择：竞争性招投标的条件以及招投标程序（这是环境书里的重点）1五个适用于使用竞争性招投标的条件：①购买的货物和服务的价值足够大②清楚地定义货物和服务的规格③市场必须有足够数量的供应商④供应商必须在技术上符合资格并有能力满足要求⑤必须有足够的招投标时间。2招投标过程：①准备招标文件：②预审投标资格：③投标邀请：④题以及更多信息⑥标后谈判：⑦受予合同五，谈判的说服技巧：说服技巧（建立良好的人际关系，赢得他人的信任；分析你的意见可能导致的影响；简化对方接受说服的程序）原则：顾及别人的感受、消除对方的戒心和惩戒，不要急于求成、第四章，TQRDCE告诉了我们什么？第五章案例2采购绩效持续改进要点：（1）营造良好的组织氛围，充分发掘潜力；（2）以业界最佳指标为目标，不断寻找差距；（3）对采购材料供应绩效进行测评。主要指标和措施：1）质量指标：合格数/总来料数×100%；2）成本指标：价格差额比例=（订单价格-行业平均水平）/行业平均水平×100%；3）供应及时性；4）库存周转速度=年销售额/年平均库存量×100%六，提高采购绩效的努力方向（采购模型）：1）网上采购；2）准时采购（减少供应商数量、全方位考核供应商、信息共享、小批量采购等）；3）全球采购描述需求是否有优先供应商确定与评估供应商选择供应商采购订货准备后续工作与加速进展开据收据与验收出据发票预付款记录维护确定需求七，业务流程再造（解决方案）：改善后的影响：1）财务状况改善；2）公司竞争力提高七企业面临的环境提出意见：PESLT、SWORT五力模型二，第四章案例4WS石化采购管理分析主要涉及知识点：采购管理、采购流程分析要点：1采购管理中存在问题及原因①采购成本高。主要因为⑴采用集中/分散采购模式。批量小，采购价格高⑵库存量大⑶采购部门的事后物资检验费用高⑷采购人员多，机构重复②采购效率低。主要因为⑴没有对采购物品分类。⑵机构重复⑶供应商与采购部门缺乏合作与协调③采购物资质量不稳定。主要因为⑴验收中质量控制难。⑵缺少对供应商的选择评价体系⑶没有与供应商建立合作关系④采购部门响应上产单位需求慢。主要因为⑴采购部门与供应商关系不稳定。⑵没有与供应商建立合作关系2解决问题的方法①调整采购组织结构②上信息系统③采购流程再造三，第六章案例1SHV公司的供应链管理主要涉及知识点：供应链管理。SCOR模型。分析要点：1供应链管理中存在的问题：①供应链缺乏统一的前置期和中长期供货能力管理.②整个供应链的库存很高。③波动的计划引起了一系列问题。④复杂的BOM的运用和落后的集成订货方式并存。⑤数量众多的小规模第三方物流消耗着大量精力。引发这些问题的主要原因有①预测计划的大幅度波动对整个供应链造成巨大影响。②落后的集成订货方式加剧了供应链相应迟缓以及供应链库存升高解决这些问题的方法：①调整组织结构（最重要）②改变预测方法③整合产品和零部件计划④缩短采购前置期⑤对供应链进行业务流程再造⑥供应链上下游各方建立协调，评估机制。⑦信息系统2，业务外包对构建企业竞争优势有什么作用？（1）这样做能充分发挥企业的特长，获得更多的竞争力，提高企业的核心竞争力；（2）专业化合个性化的服务；（3）通过利用第三方物流企业完成物流业务有利于促进公司物流效率的提供和物流成本的降低。四，第七章“沃尔玛”（一）集中的配送系统和高效的运输系统（二）产销一体化（三）“拉动式”供应链模式：是整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。在拉动式供应链模式中，需求不确定性很高，周期较短，销售订单客户需求信息配方工艺信息原材料库存信息生产部制造单生产、发货免疫入库仓库提供供应商采购部门主要的生产战略是按订单生产，按订单组装、和按订单配置。整个供应链要求集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务。优点：在拉动式供应链中，生产和分销是由需求驱动的，这样生产和分销就能与真正的顾客需求而不是预测需求相协调。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需要持有太多库存，只需要对订单做出反应。拉动式供应链有以下优点：①通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以缩短提前期。②由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少；③由于提前期缩短，系统的变动性减小，尤其是制造商面临的变动性变小了。；④由于变动性减小，制造商的库存水平将降低；⑤在一个拉动型的供应链中，系统的库存水平有了很大的下降，从而提高了资源利用率。当然拉动供应链也有缺陷：最突出的表现是由于拉动系统不可能提前较长一段时间做计划，因而生产和运输的规模优势也难以体现。2拉动式供应链与推动式供应链的区别：推动式供应链以生产商为核心，以需求预测为基础并在客户订货前进行运作，产品出厂后通过分销商逐级推向终端需求客户。分销商和零售商一般处于被动地位，供应链各节点间的整体协调程度比较低，但产品的生产供给或库存水平一般较高，通常依靠这种较高的生产供给量或库存水平应付市场需求的变动。由于供应链上的产品供给水平较高，使这种模式对需求变动的响应速度和柔性变得相对较差。（基于需求驱动原理的供应链“拉动式”整合运作模式是一种逆向牵引式模式，①驱动力来源于市场终端需求，与正向的“推动式”模式有着本质的区别。②正向推动模式以生产为中心，而逆向牵引模式是以用户为中心。两种不同模式分别适用于不同的市场环境并有着不同）※“推动式”先生产后销售，由生产推动销售业绩；“拉动式”与前者相反，典型的订单生产模式，有需求才生产（四）完备的信息系统（供应链信息化改造方案）：（1）完善顾客信息反馈系统；（2）改善与供应商和合作伙伴的关系；（3）加强物流配送系统管理；（4）完善电子商务应用系统（五）智能化库存管理第十章案例1BSD公司库存管理主要涉及知识点，库存管理，绩效评估（分析要点）（一）1库存管理存在的问题①库存管理手段落后②库存过多，库存成本高③缺货问题严重④信息沟通不畅⑤需求预测不准确2以上问题发生的主要原因①生产组织方式存在缺陷②缺乏科学的生产绩效评价体系③部门间缺乏必要协作④缺乏对库存材料的分类管理⑤缺乏有效地库存管理信息系统（二）1建议：VMI库存策略：（企业库存状态的准确性以及开诚布公与供应商分享此信息是企业实施供应商管理库存的前提条件。）①原材料分类管理。；②把库存管理纳入供应链管理中；③建立供应商管理系统；④构建库存管理信息系统2目标：1）降低供应链各企业的产品库存，抑制牛鞭效应；2）改善缺货状态，提高服务水平；3）缩短订购提前期，提高库存周转率2采用VMI效益（效果）（1）：从为库存采购转向为订单而采购，企业运营活动由客户订单驱动，减少了交易成本；同时采购计划与制造计划并运作，采购工作的重点在于协调各种计划的执行；采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作量和无效劳动；（2）从传统的采购管理向外部资源管理转变，通过ERP思想，把对供应商的产品有事后检验转变为事前参与、事中控制、实时监管，促进供应商产品质量的改善和供货及时性（3）是采购部门隐蔽的权利公开化，集中的权利分散化，建立了一种全新的采购模式（4）实时、动态和准确地掌握零售部件的库存信息，减少了库存占用，使资金水平趋于合理（5）供应商与采购及制造部门实现了信息共享，减少了信息失真，提高了响应速度（7）实施使得公司科学、全面、准确地进行供应商评估，为选择更好的供应商提高可靠的决策信息（8）采购的交货期、交货数量、得到了明显的改善和有效的保障（9）由于VMI的实施，采购物资的本源和去向有精确的记录，可以进行质量追踪（10）采购资金的规划会更准确，更有预见性；采购付款节奏得到更为有效的控制；同时大大加快了资金周转速度十一章案例1：一，组织结构：（一）名牌战略阶段：职能式结构、垂直式集权领导（二）多元化战略阶段：“吃休克鱼”的方式进行资本运营、采用联合舰队模式（集团中不是投资决策中心、事业本部是经营决策中心、事业部是利润中心、生产工厂是成本中心、）四个层次各负其责（三）国际化战略阶段：“3R”：人力资源开发、客户关系管理、研发；全面设备管理、全面质量管理等（四）全球化品牌战略阶段：十二章：一，一般物资的全球化采购流程：（一）继续物料或部件：向厂家订货，一周内完成订货（二）投资等大项目的采购：启动前期采购方式，协同技术部门共同进行选厂商，评价、分析和谈判等（三）有框架协议的长线产品：直接向厂家发出订单，进行订货，框架合同每年都要进行重新审定（四）无框架协议的产品：根据商务权限规定，进行询价、谈判等根据谈判结果不同采用不同的付款方式二，全球化采购的优缺点：（一）优点：1实现采购业务操作程序化；2实现采购过程的公开化；3可以扩大供应商比价范围，降低采购成本；4促进采购管理定量化和科学化；5生产企业实现订单驱动生产（二）缺点：1语言和文化障碍；2汇率和贸易壁垒的风险加剧；3运输和存储风险；4不利于研发投入和技术创新第三部分书上重点一影响货源决策的主要因素1企业发展战略,采购产品或服务要与企业核心业务相适应,①与企业发展战略想协调②与企业核心竞争力相匹配,2现有产品研发能力和工艺水平,通用件与标准件,①对于不影响产品核心性能的零部件尽量采用通用件或标准件，可以降低成本,②自制产品不能满足产品中零部件的技术性要求或安全性要求，要考虑外购,③本企业技术部足以生产研发某零部件时，也要考虑采购服务或成品,3企业质量体系,质量保证体系,都要满足自制产品中相应的质量要求4供应市场竞争程度①监控供应商绩效的能力及环境的不确定性,供应市场竞争激烈，企业监控供应商绩效的能力比较强,②环境的不确定性增强使企业内部投资存在风险,企业往往倾向于选择采购策略5成本因素。企业必须了解与自制或采购相关的成本构成，并依靠良好的判断力和可开的定量技术加以权衡二自制与外购的原因，优势，劣势1自制的原因：①数量太少且没有供应商提供该产品，②质量要求高或者特别，需要特殊的加工过程③供应商无法满足内部供应有保障，供需协调④保护专利或者专有技术⑤自制成本较低⑥确保公司自有设备的稳定运行⑦避免对单一供应商的依赖⑧竞争，政治，社会或环境因素迫使企业选择自制自制的优势,①提高企业对其运营的控制能力②使企业监控到全部采购流程，如果企业能够达到规模经济所要求的产出量，还能够为企业节约成本③自制有助于企业形成核心竞争力自制的劣势,①高额投资，回收期长，风险大，降低企业战略的柔性②不能得到潜在供应商的优质产品和服务2采购（外购）的原因①企业缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需服务②固定供应商有足够的信誉③最终用户更容易接受由其组装而成的产品④长期维护非核心能力的非经济性采购的优势①企业战略具有高度柔性②企业易于接受现代化的产品和生产流程③如果市场或技术发生很大变化，企业变换供应商要比变换自身内部流程容④采购使企业只需要很少的投资就可以获得显著地效益⑤降低投资风险的同时又得到外部供应商的优质产品或服务采购的劣势,①企业可能无法找到优秀的供应商，供应商可能虚报其生产能力②控制和协作也是企业面临的挑战③需要很高的成本来进行供应商关系管理④进行国际采购时，可能存在地区差异，文化