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1、“纵向一体化”管理模式企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：纵向一体化(VerticalIntegration)“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来、“横向一体化”管理模式的代表----供应链管理供应链定义：供应链是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流、知识流、信息流和服务流，覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到交付给最终用户的全过程的功能网链。：网链结构由顾客需求拉动和高度一体化的增值过程每一节点代表一个经济实体以及供需两个方面具有物流、信息流、资金流三种表现形态特征复杂性动态性面向需求交叉性、供应链管理定义：借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。、供应链管理的内容管理内容目的现代供应链管理协同运作——“多赢”提升伙伴关系协同产品商务运作过程控制智能化SCM基于Internet的信息技术涉及主要领域：供应、生产计划、物流、需求战略性供应商和用户合作伙伴关系管理基于供应链的市场营销组合供应链产品需求预测和计划供应链的设计全球节点企业、资源、设备的评价基于互联网的交互信息管理企业间资金流管理……信息技术的发展与应用是实现供应链管理的必要条件！、供应链管理与传统管理的区别将链上所有节点企业看作一个整体强调和依赖战略管理最关键的是采用市场营销整合的思想和方法通过管理库存和合作关系实现市场营销战略和计划，具有更高目标。、供应链应当怎样管理由核心企业管理构建供应链（成员的选择）供应链的运行合作机制（基于时间的竞争，价值链和价值让渡系统管理，基于价值的供应链管理）决策机制（基于Internet开放性信息环境下的群体决策模式）激励机制（评价TQCSF并激励）自律机制（企业内部、对比竞争对手、对比同行企业、比较领头企业）供应链的控制：供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。、供应链的历史1980传统的供应链1990精细供应链1995集成化的敏捷供应链2000用户化的敏捷供应链、协同产品商务(CollaborativeProduceCommerce--CPC)协同商务强调从产品的设计研发、生产制造、产品交货、财务处理、甚至是最后的成效评估等，都通过电子集市，使交易各方能够同步作业。cpc使用Internet技术的软件和服务，它能让用户在整个产品生命周期中协同工作、制造和管理产品。（产品）商务的两层含义：协同商务的理念，实施协同商务的技术支持。协同产品商务，体现在协同预测市场、协同产品设计、协同采购、协同制造方面。CPC平台的层次构架Web访问CPC应用逻辑CPCWeb数据库系统内商务系统外商务、供应链中的物流我国定义（GB2001/8/1）：物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。://www.junzidy.com企业物流作业的目标（一）快速回应(Rapidresponse)（二）最小误差(Minimumvariance)（三）最小存货(Minimuminventory)（四）运送联合(Movementconsolidation)（五）质量(Quality)（六）全生命周期之支援(Life-cyclesupport)、物流管理用先进的管理思想和恰当的管理技术，对物品流动的全过程进行有效管理和控制，以满足客户需求，最大限度地降低成本，提高效益和效率。1、供应物流内容及模式供应物流：企业生产所需的一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理，用料量管理和供料运输。://www.junzidy.com采购采购（procurement）：购买、运输、仓储、收货等，是公司购买货物和服务的行为。依据企业生产——供应——采购计划进行物资外购作业，并负责市场资源、供货厂家、市场变化、物资质量等信息的采集和反馈。、仓储、搬运、供应物流管理内容1）供应物流的合理化管理：需求预测库存控制采购决策供应保障管理组织机构）供应物流过程管理运输管理确定运输主体制定运输方案管理运输过程仓储管理进厂物流管理、新供应商开发策略1）新供应商预选运用一系列策略，对普通供应商的技术.质量.成本结构.交货.服务.管理能力.信誉度等，进行全面综合考察，初步选定入围供应商。步骤一：通过各种媒体通道，公开选择供应商的消息。步骤二：分析供应商资料，预评选供应商。步骤三：供应商市场调查，确定入围供应商。）新供应商确定制定供应商评价标准供应商资料归并供应商评价供应商确定建立供应商数据库供应商评选流程评价指标体系调查.自荐.附表确定多少合适？、供应商关系维护和提升关系维护和提升要达到的效果：亲密（Intimacy）：伙伴关系间的紧密程度。贡献（Impact）：伙伴间自愿为达成协同付诸的行动和行动所产生的实际成果。关系维护和提升的理念及行为：1）向供应商伙伴开放内部运作。2）授权最大利润的合理分配。、供应商关系优化目标行动计划接触考核指标检查制造商供应商检查组目标计划检查总结经验或教训达到目标的程度、每项具体指标情况对制造商建议制造商改进改进目标计划供应商新目标计划实施供应商目标计划实施检查流程。理念倡导及相应的实践尝试：邀请供应商共同预测市场、研发产品、共同设计流程改进等；授权、开放内部系统。构建协同技术平台----链主企业创建平台，集成伙伴信息。通过平台实践协同商务，提升协同效率。真正意义上的战略伙伴关系形成！1、生产物流：工厂中的原材料、燃料、外购件等，经过下料、发运送到各个加工点和存储点，以在制品的形态，从一个生产过程流入到另一个生产过程，按规定的生产工艺过程进行加工、储存的全部生产过程。合理组织生产物流过程，才能使生产过程始终处于最佳状态。、、生产计划生产计划是企业的一项职能计划，它是企业为计划期预先拟定生产目标任务及实施方案的管理职能。、按作用（或层次）划分（1）战略计划（战略层计划）确定企业长远发展方向、目标：产品发展方向及新设备购建；生产发展规模；技术发展水平等。（2）战术计划（战术层计划）确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动达到的目标。如产量、品种、产值、利润。（3）作业计划（作业层计划）确定日常生产经营活动的安排。2、按计划期长短划分（1）长期计划（2）中期计划（3）短期计划、生产物流的控制方式物流过程发现偏差调整机构（作业长）生产物流控制系统动态过程控制对象控制目标控制主体静态系统实际的生产物流系统中，由于系统内外各种因素的影响，物流计划和实际之间发生偏差，为保证物流计划的完成，必须对物流活动进行有效控制。控制的核心：进度控制，即物流在生产过程中的流入、流出，以及物流量的控制。、现代生产物流管理MRP→CloseMRP→MRPⅡ→ERP（材料需求计划)MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题。MRP涉及的原则是适时物流原则，即，在需要的时间生产或采购需要的数量。MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间（生产进度日程或外协、采购日程）与数量，为生产过程的物流计划安排和控制提供了方便。MRP的缺陷没有解决保证企业生产计划成功实施的问题，即没有考虑企业内部资源是否有能力实现上述计划。缺乏对完成计划所需的各种资源进行计划与保证的功能。缺乏根据计划实施实际情况的反馈信息对计划进行调整的功能。:CloseMRP人们把有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面的情况考虑进去，形成了有反馈功能的闭环MRP(CloseMRP)，采用计划－执行－反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。不能反映企业的经济效益。Ⅱ：ManufacturingResourcesPlanning（制造资源计划）人们把与MRP各过程有关的财务状况反映进来，拓展了CloseMRP的功能，并将其称之为：MRPⅡ。MRPII在80年代初开始发展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。Ⅱ的优缺点可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金