供应链环境下的采购管理

第5章供应链环境下的采购管理内容：•4.1采购的定义及过程•4.2传统的采购模式•4.3供应链管理环境下的采购•4.4SCM下的准时化采购策略•4.5战略采购•4.6供应商关系管理一个汽车企业的供应链供应商（多于100个）57个制造工厂发动机、冲压件、传动装置铸件、电气设备、零件、塑料装饰部件、电子燃料操作设备、天气改造装置汽车装配厂（19个）物料装配计划•运输工具排程•提前生产计划•组件排程•计划流程仓库装配线接收运输物料生产汽车零售商汽车部件要求购买案例1：•5RHA企业是英国机械制造企业。企业新任采购主管打算制定一项有助于提高企业竞争力的采购战略。已经有10家供应商向该企业提供了报价。所有的报价者都具备制造机械零部件的能力，但他们各自具有不一样的能力和优势，有的价格较低，有的擅长创新。应当采取什么样的策略，应当如何选择好的供应商，如何与十家供应商之一建立成长伙伴关系，如何保证新的采购步骤可行，这正是采购主管面临的问题。•问题：请提供你的采购建议。案例2：•沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。•问题：若你被任命为采购组长，你将采取哪些措施改进采购工作？个人采购家庭采购企业采购政府采购其他采购4.1采购的定义及过程4.1采购的定义及过程狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为1.采购用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。广义地说，采购是一个企业取得资源（货物和服务）的过程1需求的确定或重新估计2.采购过程2定义和评估用户的需求7对所有可能的资源进行初步评估3自制与外购决策4确定采购的类型8剩余供应商的再评估5进行市场分析6确定所有可能的供应商9选择供应商11进行购买后的表现评价10接受产品的发运和服务3.采购活动是连接制造商与供应商的纽带制造商采购活动供应商内部运作提供报价单（规范、价格、交货条件等）与运作部门讨论具体细节与运作部门保持联系订单输入运作系统通知采购部门生产产品/服务准备报价申请书选择最佳供应商准备订购单提出产品和服务的采购申请接收产品/服务4.2传统的采购模式询价采购数量少、价值低的商品或急需商品的采购市场价格混乱的单台小型设备、工具及批量采购招标采购—重大建设工程项目、新企业寻找供应商、政府采购或采购批量较大的场合比价采购招标采购4.2.2传统的采购模式的特点•基本思想•重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，比较重视交易过程供应商的价格比较。通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。•采购的目的是补充库存，即为库存采购。供应商采购订单采购计划库存水平制造部门4.2.2传统的采购模式的特点4.2.2传统的采购模式的特点•特点信息不对称事后控制短期、临时合作信息流通不畅交易成本高质量、交货期控制能力差企业与供应商间竞争多于合作响应用户需求能力差4.2.2传统的采购模式的特点4.3.1基本思想采购活动以订单驱动方式进行。制造订单在用户需求订单的驱动下产生，然后制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，供应链系统准时响应用户需求。总目标是以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务。4.3供应链管理环境下的采购供应商采购订单制造订单用户需求订单制造部门4.3供应链管理环境下的采购供应者工厂分销售货客户整体物流计划集成定货单处理信息流物流资金流供应链管理4.3供应链管理环境下的采购4.3.2采购管理工作的要求•恰当的数量•恰当的时间•恰当的地点•恰当的价格•恰当的来源4.3.3供应链下采购的原则•1.质量第一•2.价格最优•3.程序科学•4.信誉最佳•5.集中采购4.3.4供应链管理环境下的采购特点（一）从库存驱动向订单驱动而转变订单驱动的采购业务原理收款销售订单制造订单准备货物协调采购制造工程通知财务接收货物通知采购部门交货请求请求订购信息制造信息反馈反馈制造计划供应商采购部门制造部门付款采购订单1）信息传递方式发生了变化2）缩短了对用户的响应时间3）签订供应合同的手续大大减化4）实现面向过程的管理模式5）实现供应链的精细化运作（二）从采购管理转变为外部资源管理（一）从库存驱动向订单驱动而转变•外部资源管理：企业在采购业务活动中，通过提供信息反馈和技术教育培训等手段，把对供应商的产品由事后把关改变为事中参与、事中控制、实时监管，促进供应商产品质量的改善和供货及时，实现双方长期互惠的一种管理方式。4.3.4供应链管理环境下的采购特点（二）从采购管理转变为外部资源管理1、和供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系。2、通过提供信息反馈和教育培训支持。3、参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。4、协调供应商的计划。5、建立一种新的、有不同层次的供应商网络，对供应商的数量进行管理。（一）从库存驱动向订单驱动而转变应从以下几个方面入手：全局性和战略性的问题主要有：1．库存问题2．风险问题3．合作伙伴关系问题（三）从一般的买卖关系转变为战略伙伴关系4．降低采购成本问题5．准时采购问题（二）从采购管理转变为外部资源管理（一）从库存驱动向订单驱动而转变（1）集中采购模式•采购组织同时为多个企业实施采购（大企业的集中采购策略、中小企业的联合采购策略）（2）准时采购模式•追求无库存的生产系统或使库存最小化。（3）全球采购模式•利用全球资源，基于电子交易平台，整合互联网技术与传统工业资源，在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。4.3.4供应链管理环境下的采购模式4.4SCM下的准时化采购策略•1.基本思想•也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理，基本思想是：根据顾客需求在合适的时间（RightTime）、合适的地点（RightPlace），以合适的数量（RightQuantity）、合适的质量（RightQuality）提供合适的物品（RightGoods），满足生产和销售。•即5R在恰当时间、恰当的地点、从恰当的来源（RightSource），以恰当的价格（RightPrice），购买恰当数量、恰当质量的恰当物品。7R原理：二、基本原理•准时采购的基本原理包括：１直接面向需求２用户需要什么就送什么３需要什么质量就送什么质量４什么时候需要什么时候送5需要多少就送多少6什么地点需要就送到什么地点2.对供应链管理的意义准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体性和同步化运作。订单驱动是使供应和需求双方都有围绕订单运作，也就实现了准时化。同步性协调性集成性3.准时制采购的特点（1）供应商的要求：较少，甚至是单源供应；（2）对供应商的选择标准要求：质量（传统：价格）；（3）交货要求：持续性、准时；（4）对信息交流的要求：准确、及时；（5）采购批量的要求：小批量。（6）行程要求：监控。4、准时采购策略的优点1大幅度减少了原材料和外购件的库存成本，从而有利于减少资金占用，加速资金周转2提高了采购物资的质量，把质量责任返回给供应商，从根源上保障了采购质量3供应商与制造商的长期密切合作促成了内部规模效益，降低了原材料和外购件的采购价格5、准时采购的问题及解决办法单源供应带来的风险小批量采购带来的问题解决办法（一）（二）（三）5.准时采购带来的问题及其解决办法小批量采购使供应商在地理位置上靠近制造商；供应商在制造商附近建立临时仓库；由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货；让一个供应商负责供应多种原材料和外购件。解决方法小批量采购单源供应与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系5.准时采购带来的问题及其解决办法6.准时制采购的实施•（1）创建准时化采购团队；•（2）制定科学、合理、明确的计划；•（3）精选少数供应商，建立长期伙伴关系；•（4）进行试点工作；•（5）搞好供应商的培训，确定共同目标；•（6）向供应商颁发产品免检合格证书；•（7）实现配合准时化生产的交货方式；•（8）继续改进，扩大成果。6.准时化采购的实践（2）我国国内的情况（1）国外的实施情况美国加利弗尼亚州立大学的研究生做了一次对汽车、电子、机械等企业的经营者准时采购的效果意问卷调查。有关调查的内容和结果见后面的表准时化采购成功的关键因素问题肯定回答(%)和供应商的相互关系51.5管理的措施31.8适当的计划30.3部门协调25.8进货质量19.7长期的合同协议16.6采购的物品类型13.6特殊的政策与惯例10.66.准时化采购的实践（1）国外的实施情况实施准时化采购困难的因素问题肯定回答(%)缺乏供应商的支持23.6部门之间协调性差20.0缺乏对供应商激励18.2采购物品的类型16.4进货物品质量差12.7特殊政策与惯例7.1?与供应商有关的准时化采购问题问题肯定回答（%）很难找到好的供应商35.6供应商不可靠31.1供应商太远26.7供应商不多24.4供应商不想频繁交货17.8（1）国外的实施情况准时化采购解决的问题问题肯定回答(%)空间减少44.8成本减少34.5改进用户服务34.5及时交货34.5缺货问题17.2改进资金流17.2减短提前期10.3从以上调查报告可以得出以下结论：1）准时化采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问题是缺乏供应商的合作2）难找到好的合作伙伴是影响准时化采购的第二个重要因素3）缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外一个影响的因素4）准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准时化采购创造有利的条件，为实施准时化采购共同努力。供应商合作伙伴激励各部门（2）我国国内的情况我国企业供应商的供货准时率6.准时化采购的实践6、准时采购的实施-我国企业的情况•采购成本数据库没有形成，无法对采购产品实施分类管理•供需双方信息不对称，采购活动盲目性强•采购部门与其他部门相互独立、分离，影响作业流程的协调性•对供应商没有进行科学管理7、准时采购的实施条件•实施条件距离越近越好制造商与供应商建立战略合作伙伴关系注重基础设施建设强调供应商的参与建立实施JIT策略的组织制造商向供应商提供综合、稳定的生产计划和作业数据注重培训教育加强信息技术的应用•外包有什么样的风险和收益？•决定企业制造什么和从供应商那里采购什么的关键是什么？对一个具体企业来说，确定制造/采购的原则是什么？•当你要进行外包时，你怎么样确保部件供应的及时性？4.5采购及外包决策•在20世纪90年代，外包是许多制造企业讨论的焦点，他们认为包括采购、产品和加工在内的任何事情都可以外包。•如1：1998年—2000年，电子行业所有部件的外包率从15%上升到了40%。4.5采购及外包决策•如2：以运动鞋制造业为例，这是一个需要在技术上不断投资的时尚行业。耐克是一家几乎把所有的生产活动都外包出去的公司，该行业没有一家像耐克那样外包，而且做的那么成功。而耐克这家全球最大的运动鞋生产商将主要的精力一方面放在了产品的研发上，另一方面放在了推销、促销和产品分拨上。该战略使耐克在20世纪90年代的增长率达到了20%。4.5采购及外包决策•如3：思科。思科的首席信息官彼得说：“思科的网络销售模式帮助它在1994~1998年间规模扩大了四倍(从13亿上升到80亿美元）。每个季度差不多要雇佣1000名新员工，并且实现了每年56亿美元的业务费用的节约。”•思科公司使用的是“全球虚拟制造”战略。彼得说：“我们在世界各地建了工厂，同时和当地主要的供应商建立了良好的关系，当我们与供应商合作，并且我们的工作完成的足够好的时候，顾客根本看不出我们在中国或其他地方的供应商制造的产品和我们自己工厂生产的有什么不同。”•能实现这个目标的是思科的企业系统，它是公司所有活动运行的中枢，不但能将顾客和员工联系在一起，还能将芯片制造商、部件分销商、合同生产厂家、物流公司等联系4.5采购及外包决策•在一起。这样所有参与的成员就能像在一个公司运作一样，因为他们都使用相同的网络数据资源。所有供应商都能看到相同的需求，而不像