小米如何创造价值案例分析

中国管理案例共享中心案例库教学案例1案例使用说明：小米如何创造价值？一、教学目的与用途1.本案例主要适用于选修《营销管理》、《创业管理》、《战略管理》、《管理学》与《商业模式》等课程的学生，包括MBA、EMBA、EDP高层经理。2.本案例的教学目的在于通过案例学习帮助学员了解移动互联网战略思维，重新思考企业与顾客的边界，从全价值链出发分析企业如何在研发、设计、生产、采购、营销、销售、服务等环节与顾客价值共创，研讨粉丝经济、体验营销、用户归属感、口碑营销与颠覆式创新等理论、方法与工具的应用。二、启发思考题（可供选择）1.如何解读雷军进入智能手机“红海”的创业决策？2.小米公司的研发与设计模式是如何颠覆传统做法的？3.小米如何在苹果等众多强势品牌的夹缝中赢得用户芳心？4.众多品牌纷纷模仿与围剿小米，小米如何保卫市场根据地？5.小米快速成长的商业模式对传统企业有何启示？三、分析思路教师可以根据自己的教学目的与目标来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路，仅供参考。1.本案例分析从创始人雷军的视角与立场出发，遵循“创业反思-趋势判断-机会分析-颠覆式创新-互联网思维-与用户价值共创”之逻辑思路。2.从价值共创的理论视角解读小米搭建与用户全方位互动平台，分析小米从全价值链吸引用户深度参与到研发、设计、市场、销售与服务等环节的过程与方法。3.总结小米的商业模式，引发学员探索颠覆式创新、互联网思维以及传统企业如何借助互联网实现创新转型。四、关键要点中国管理案例共享中心案例库教学案例21.小米不仅打破了企业与用户之间的边界，而且打破了研发、设计与营销之间的边界，从全价值链小米倡导并创造条件让各部门员工与用户一起玩手机，以产品为载体，经营用户的心，小米与用户像是在谈一场恋爱，相识、相知、相爱、结婚、生子与经营家庭等，围绕营销三大核心问题：如何练好内功让用户主动来追求你？如何进攻抢夺竞争者的用户？如何让老用户重复购买、交叉购买与口碑传播？用户不再只是产品的购买者与消费者，更是价值的创造者与主导者。2.小米快速成长是互联网思维的成功实践。依托波特的价值链模型，梳理互联网思维体系。用户思维、大数据思维贯穿整个价值链条的始终；简约思维、极致思维、迭代思维主要体现在产品研发、生产和服务环节；流量思维、社会化思维主要体现在销售和服务环节；平台思维体现在战略、商业模式和组织形态层面；跨界思维主要基于产业层面。五、课堂计划本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。如下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。整个案例课的课堂时间控制在90分钟。1.课前计划：请学员在课前完成案例的阅读并查阅与案例相关的资料，完成对上述启发思考题的独立思考。2.课中计划：(1)简要导引。老师说明本次案例分析课的主题（小米如何与顾客共创价值？）、研讨形式与目标设定（5分钟）。(2)分组讨论。以5人为一小组，组长引导成员对思考题进行头脑风暴与归纳总结式研讨（35分钟）。(3)小组发言。请每小组代表发言（每组5分钟，控制在30分钟）。(4)总结提升。老师根据各组同学的观点，从逻辑性、系统性与创新性归纳总结小米与用户价值共创模型与互联网思维（15-20分钟）。3.课后计划：请学员运用所学理论、方法与工具，采用PPT报告的形式围绕“小米如何与用户共创价值”展开论述，深入分析小米公司对价值共创、体验营销、口碑营销、颠覆式创新等理论的应用，并总结小米案例对传统企业的借鉴与启示。六、理论依据及分析中国管理案例共享中心案例库教学案例31.价值共创（1）概念与特征以个体为中心，由消费者与企业共同创造价值。Prahalad和Ramaswamy提出的基于消费者体验的值共创理论；Vargo和Lusch在2004年提出的基于“服务主导逻辑”的价值共创理论。在价值共创过程中，企业和消费者作为价值创造的两个主体遵循两种不同的逻辑，即生产者逻辑和消费者逻辑。基于生产者逻辑的价值共创是企业以价值创造为出发点，在价值共创过程中与消费者进行互动，努力创造与消费者共创价值的机会，并根据企业战略和资源来安排、组织、管理和评估价值共创活动。基于消费者逻辑的价值共创则是消费者以自身利益为出发点，利用企业提供的资源和其自身拥有的资源和技能，在价值共创活动中为自己创造价值，并对价值共创的投入—产出和价值共创过程进行评估。（2）价值共创的过程模型Prahalad和Ramaswamy（2004）认为企业和顾客之间的相互作用能够促进共同创造并提出一个（DART）构建模型包括对话，体验，风险收益和透明度。用这四个因素来推动企业与顾客之间的相互作用。Gummesson和Mele(2010)将价值共创分为互动和资源整合两个阶段，互动包括对话、资源转移和学习，资源整合形式有互补、冗余和混合，并提出通过互动来刺激资源整合，当资源、行动和过程等相互匹配时能实现价值共创。Ramaswamy和Gouillart(2010)提出实现价值共创模式有四步：明确从生产到销售过程中所涉及的利益相关者；了解利益相关者之间的接触和相互作用情况；组织小组学习讨论，分享体验并讨论增强体验的方法；组织与利益相关者持续对话，共同寻找解决问题的办法。基于消费者的价值共创模型中国管理案例共享中心案例库教学案例4基于生产者角度的价值共创模型2.颠覆性创新（1）概念与特征1997年，哈佛大学商学院创新理论大师克莱顿·克里斯滕森(Christensen)教授在《创新者的两难》一书中首次提出颠覆性创新(disruptiveinnovation),用以描述对现有主流市场在位企业的竞争力具有破坏作用的创新。破坏性创新视为被成功开发出的过程、技术、产品、服务或商业模式,它们能够使组织显著改变传统竞争规则,并改变现有市场上的需求。颠覆性创新具有顾客价值导向性、初始阶段低端性、非竞争性、简便性等特点[4]。颠覆性创新理论已经成为创业企业实现跨越式发展,改变在价值链中的地位,获取竞争优势,赶超成熟企业的重要工具。颠覆性创新包括颠覆性技术(disruptivetechnology)和颠覆性商业模式，颠覆性技术建立在一整套不同的科学技术原理之上，改变了原来的主导技术，可以造成市场的新兴、转移或消失，也可能重构整个产业，甚至创造新的产业。颠覆性创新并不一定必然由颠覆性技术引起，而可能是由于商业模式发生了改变;但反过来，颠覆性技术会导致颠覆性创新的出现。颠覆性创新的发展并不沿着主流市场所需要的性能改进轨道前进，它给市场带来新的价值，通常导致领先企业的突然失败，并有利于新进企业创造新的竞争格局。（2）颠覆性创新模式Christensen等指出，企业通过颠覆性创新创建了新的价值网络，则可以实现对原有领先企业的超越。价值网络(valuenetwork)是指一种环境，企业根据其处于价值网络中的一定位置以确立自己的成本结构和经营流程，如识别用户的需中国管理案例共享中心案例库教学案例5求、解决问题、应对竞争对手及努力攫取利润等，并在该环境中与供应商和销售渠道合作伙伴进行合作。在一个价值网络内，企业的竞争战略，特别是其成本结构和市场选择，决定了它对创新所带来的经济价值的理解，进而影响企业对维持性创新或颠覆性创新带来回报和风险的预期。Schivardi和Schneider的研究发现，在位企业出于风险的考虑更趋向于采用原有技术(经常是维持性技术)，而市场弱势者则更趋向于采用新技术(经常是颠覆性技术)。价值网络可以部分解释在位企业在维持性创新中总是保持领先地位而在颠覆性创新中表现不佳的原因。在价值网络的概念基础上，Christensen和Raynor提出了包括时间、性能和新价值网络三个维度的颠覆性创新分析框架，如图1所示。颠覆性技术在某个价值网络内部特有的技术轨道上出现并持续发展，并经常或者通过低端颠覆(low－enddisruptions)，在原有价值网络的基础上对最无利可图、服务要求最低的低端市场进行颠覆；或者通过新市场颠覆(new－marketdisruptions)，将被原有价值网络排除在外的“非消费者”纳入新价值网络，并以此为基础对在位企业进行颠覆。另一方面，当颠覆性技术发展到能够满足原来的价值体系所要求的性能水平时，这种颠覆性技术就会对原有的价值网络发起进攻，从事颠覆性创新的新企业开始将主流消费者纳入新价值网络，并打败在位的领先企业。由此，他们进一步总结，颠覆性创新取得成功的原因在于:其一，在假设技术进步的速度总是超过消费者对产品性能利用的速度的前提下［2］，领先企业总有一天会出现技术发展超过顾客实际使用能力的问题，导致领先企业所满足的主流市场上发生性能供应过剩(performanceoversupply)的局面，这样当颠覆性技术在技术本身的快速发展达到了市场进步的要求时，初步具备性能竞争力的颠覆性创新便可能向原价值网络迁移，为新价值网络中的创新者攻击在位企业提供了基础。其二，颠覆性技术具备低端性和初期回报不确定性等特点，导致成熟企业在初期总是忽视颠覆性创新的发展或逃避攻击，使颠覆性创新者获得足够的发展空间。3.互联网思维互联网思维是指在（移动）互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态的进行重新审视的思考方式。互联网不单指桌面互联网或者移动互联网，是泛互联网，因为未来的网络形态一定是跨越各种终端设备的，包括台式机、笔记本、平板、手机、手表、眼镜等。不是因为有了互联网，才有了这些思维，而是因为互联网的出现和发展，这些思维得以集中性爆发。传统企业互联网化大致经过以下四个阶段（如下图）：首先是传播层面的互联网化，即狭义的网络营销，通过互联网工具实现品牌展示、产品宣传等功能；中国管理案例共享中心案例库教学案例6其次是渠道层面的互联网化，即狭义的电子商务，通过互联网实现产品销售；然后是供应链层面的互联网化，通过C2B模式，消费者参与到产品设计和研发环节；最后是用互联网思维重新架构企业。李彦宏指出：“互联网和传统企业正在加速融合，互联网产业最大的机会在于发挥自身的网络优势、技术优势、管理优势等，去提升、改造线下的传统产业，改变原有的产业发展节奏、建立起新的游戏规则。互联网九个典型思维将重塑企业价值链，涉及商业模式设计、产品线设计、产品开发、品牌定位、业务拓展、售后服务等企业经营所有环节。互联网成为生活中的“水和电”，成为我们的基础设施。互联网思维成为最根本的商业思维，是一切商业行为的起点。未来将不会再有互联网公司，因为所有企业都将成为互联网公司。传统企业转型互联网，核心关键不是电商，不是微博微信营销，不是大数据，不是云计算，不是粉丝，而是互联网的思维体系。中国管理案例共享中心案例库教学案例74.体验营销（1）概念与特征体验营销通过看（See）、听（Hear）、用（Use）、参与（Participate）的手段，充分刺激和调动消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、关联（Relate）等感性因素和理性因素，重新定义、设计的一种思考方式的营销方法。这种思考方式突破传统上“理性消费者”的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在消费前、消费中和消费后的体验才是购买行为与品牌经营的关键。伯尔尼H.施密特（BerndH.Schmitt）认为，营销工作就是通过各种媒介，包括沟通（广告为其之一）、识别、产品、共同建立品牌、环境、网站和消费者，刺激消费者的感官和情感，引发消费者的思考、联想，并使其行动和体验，并通过消费体验，不断地传递品牌或产品的好处。体验营销是1998年美国战略地平线LLP公司的两位创始人B－josephpineⅡ和JamesHgilmore提出的。他们对体验营销的定义是：“从消费者的感官，情感，思考，行动，关联五个方面重新定义，设计营销理念。”他们认为，消费者消费时是理性和感性兼具的，消费者在消费前，消费中和消费后的体验，是研究消费者行为与企业品牌经营的关键。为什么体验营销在我国传播会如此之快呢？（2）顾客体验类型及等级中国管理案例共享中心案例库教学案例8（3）体验营销策略感官式营销策略感官式营