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第三章供应链的构建与优化一、供应链构建的体系框架二、供应链设计原则三、相关问题的说明四、供应链体系结构模型五、供应链结构中的企业角色六、供应链体系的设计策略CODP：CustomerOrderPostponementDecouplingPoint推式流程与拉式流程的分界点称为顾客需求切入点(1)按定单销售(Sale-to-Order，STO)——（Make-to-Stock，MTS）方式，这是一种大批量生产（MassProduction，MP）方式。在这种生产方式中，(2)按定单装配(Assemble-to-Order，ATO)按定单装配是指接到客户定单后，将企业中已有的零部件经过再配置后向客户提供定制产品的生产方式，如模块化的汽车、个人计算机等。在这种生产方式中，装配活动及其下游的活动(3)按定单制造(Make-to-Order，MTO)按定单制造是指接到客户定单后，在已有零部件的基础上进行变型设计、制造和装配，最终向客户提供定制产品的生产方式，大部分机械产品属于此类生产方式。在这种生产方式中，变型(4)按定单设计(Engineer-to-Order，ETO)按定单设计是指根据客户定单中的特殊需求，重新设计能满足特殊需求的新零部件或整个产品，在此基础上，向客户提供定制产品的生产方式，如化工装备等大型装置的制造。在这种生产方式中，开发设计及其下游的活动是由客户订货驱动的。供应链设计和物流系统的设计物流系统设计也称通道设计（ChannelDesigning)供应链设计从企业整体出发，企业模型的设计。供应链设计与企业再造新的观念，新的思维，新的手段循序渐进的对企业进行改造供应链设计与先进制造模式的关系把握联系，SCM成为适应先进制造模式发展的管理思想供应链体系结构模型（1）链状模型•供应链的方向：物流的方向•供应链的级ABCDE（2）网状模型•入点：物流流入的节点•出点：物流流出的节点B1B2BnC1C2CnD1D2Dn五、供应链结构中的企业角色（1）角色分类(一)主体企业与客体企业主体企业：在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位或者是拥有决定性资源的结点企业客体企业：在供应链中不起主导作用，处于被动响应角色的企业．——内围企业与外围企业内围企业：主体企业无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业。外围企业则是指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业．(二)核心企业与非核心企业核心企业：对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其他合作企业参与到新市场中的主体企业（供应链的领袖企业）非核心企业：其他的处于相对次要地位的企业卫星式供应链：主体企业——供应链的核心企业．团队式供应链：核心企业是惟一的，但却不是固定的(三)潜在企业它们虽不是供应链内部的结点企业，却具备供应链所要求的各种条件，自身也有参与供应链合作的意愿。一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其他结点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业宏观角度——潜在企业是供应链的后备力量微观的角度——潜在企业也是供应链结点企业的竞争对手。(四)企业角色模型图供应链的组织结构（1）核心企业作为用户企业特点：销售网络和产品设计能力、销售，用户服务水平比较高构建重点：供应商选择管理重点：信息网络建设、生产（作业）计划管理、跟踪控制、库存管理、采购管理（2）核心企业作为供应者特点：供应、制造方面的优势（能源、原材料生产企业）构建重点：经销商、用户的选择管理重点：信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、用户管理与服务（3）核心企业同时作为供应者和用户特点：产品设计和管理的优势（制造企业）构建重点：供应商、分销商、用户的选择。管理重点：协调产、供、销供应链的设计需注意什么问题？虽然现在用于管理的技术和知识，远比以前多，但是管理的绩效却不如以前了。据一项关于美国食品行业的研究估计，由于供应链合作伙伴之间缺乏有效的合作，每年浪费了300亿美元。许多其他行业的供应链，则由于缺乏预期需求的能力，一些产品过量，而其他产品短缺。商店通常打折出售那些需求不旺的存货，同时却又有1/4的顾客因为缺乏特定的商品而离开商店。究其根本原因是，企业管理者缺乏一种框架来选择适合他们特定情况的管理方法和技术，他们对于供应链的设计选择了一种错误的模式或还没有认识到应对供应链进行规范的设计与调整。供应链设计是要从管理革新的角度，以创新的观念武装企业，以一种“进化论”式的思维逻辑方式去改造企业。供应链设计战略1．基于产品需求的供应链设计在一条供应链上有众多的节点，正如前所述供应链的动力之源来自于用户，因而考虑供应链设计之前就要以需求为起点，以客户为中心。（1）要明白用对企业需求是什么即首先考虑一个公司供给产品的需求性质。根据马歇尔.费希尔（Marshall.L.Fisher）产品需求模式，可以把产品分为功能性产品和创新性产品。①功能性产品。包括可以从大量零售商如杂货店和加油站买到主要商品，其特征是产品满足基本需要，不会有太大的变化，需求较稳可以预测，并且生命周期长，但是，稳定性会引起竞争，进而导致利润率较低。②创新性产品。则需要不稳，市场不确定，高利润却也高风险性，生命周期较短。两种产品比较见下表：（2）要判断公司的供应链是具有物质效率，还是对市场反应是灵敏的关于供应链的物质效率和市场反应灵敏性区别如下表所示内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测的需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品设计绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异提前期不增加成本的前提下缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心3）在设计时随时沟通信息是极为必要的供应链对于实现两种功能需要很大的成本。实现物质效率的功能的成本包括生产成本、运输成本和存货成本，实现市场灵敏性功能的成本源于供大于求以致产品不但降价出售，或供小于求导致销售机会的丧失以及顾客的不满意。对于功能型产品其需要可预见，从而可使供求达到近乎完美的均衡。因而生产这种产品的公司可以集中全部的精力去使物质成本最小化。在设计供应链的过程中，参与供应链的供应商、制造商和零售商，要协调他们的活动，以便能以最低的成本满足预测的需要；因此，在整个过程中信息流是重要的。对于创新型产品而言，由于其市场具有不确定性，产品的寿命必然不长，从而增加了产品过时的风险以及过度供给的成本；因此，市场调节成本是创新型产品的主要成本。公司要在整个周期内对市场信号作出快速的反应，要求其灵活性要强。因此，沟通信息更为必要。（4）一个展示理想的供应链战略的矩阵供应链战略矩阵如表所示匹配不匹配不匹配匹配功能型产品创新型产品有效型供应链反应型供应链创新性产品的边际利润是否足以抵消反应型供应链增加的成本该矩阵说明了，功能型产品与效率型供应链相匹配，而创新型产品与灵敏反应型供应链相匹配。企业可以根据产品和供应链的特性判断企业的供应链流程设计是否与产品类型一致。如果发现有问题则需要及时的修正。有效型供应链生产功能型产品的策略•削减企业内部成本•不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低整条链上的成本•降低销售价格（有效控制成本的基础上）反应型供应链生产创新型产品的策略•减少不确定性：通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性•避免不确定性：缩短提前期和增加供应链的柔性•防止不确定性：需求的不确定性尽可能的降低或避免之后，可用安全库存或充足的生产能力来规避剩余的不确定性2．供应链设计的时机性供应链的设计是一个动态的过程，随着现代社会变化的迅速性，一个企业不把自己置于供应链中是不可能的。因为人们都越来越清楚地认识到供应链中生产和产品流通的总成本最终决定于产品的设计。因此，必须在产品开发设计的早期就开始考虑供应链的设计问题，以获得最大化的潜在利益。供应链一经设计出来也非一成不变的，因为市场变化得太快，企业必须不断地进行修补。无论是首先设计供应链还是修补供应链，都应从以下几个方面进行考虑。（1）需求由于需求水平极大地影响着供应链的结构，需求又存在着极大的地区差别。我们就要根据各地区销售情况的不同对供应链进行评估和修补。在需求增长最快的地区建造新的仓库和工厂，提高服务水平等；在需求萎缩的地区，则可能要关闭设施。某些地区的异常增长往往说明了需要对供应链进行重新规划。（2）客户服务水平由于客户的标准和要求是企业追求的目标，企业的送货速度、准确性，库存的可得率等等都属于客户服务的标准。一般而言，客户服务水平总是越来越高。据此，供应链的设计也应随着客户服务水平的变化而变化。当然如果服务水平本身很低，变化的幅度也很小，也不一定需要重新规划供应链。（3）产品特征产品的重量、规格、价值和风险等属于产品特征。在供应链中，一种产品往往因包装设计或产品储运过程中的完工状态而发生改变，而产品特征的改变则可以极大地影响供应链组合中的某一项成本，而对其他各项成本影响很小，所以可能形成供应链系统内新的成本平衡点。因此，当产品特征发生改变时，有必要修改供应链。（4）定价政策直接关系到该企业所承担的责任如供应商定价由出厂价格改为运到价格则节省了采购企业的部分运输成本。可见，商品采购或销售的定价政策发生改变，就会影响供应链的设计战略。定价政策的改变一般会导致供应链的重新设计。上述几个方面是企业在设计供应链或修整供应链时应该着重考虑的。3、产品生命周期的供应链策略（1）引入期特征：•无法准确预测需求量•大量的促销活动•订货频率不稳定且批量小•零售商储备（提供销售补贴）•缺货损失•产品夭折比例高策略：•产品投放市场前制定完善的供应链支持计划•原材料、零部件的小批量采购•高频率小批量的发货•高度的产品可得性和物流灵活性,避免缺货损失•安全追踪系统，追回有问题的产品•供应链各环节的信息共享（2）成长期特征：•市场需求稳定增长•营销渠道简单明确•竞争性产品开始进入市场策略：•批量生产，大批量发货，降低成本•做出顾客服务承诺•确定主要顾客并提供高水平服务•供应链各方协作，服务和成本（3）成熟期特点：•市场需求相对稳定、预测较准确•竞争加剧•销售增长放缓策略：•建立配送中心•建立网络式销售通路•延期策略改善服务•减少成品库存（4）衰退期特征：•市场需求急剧下降•价格下降策略：•是否提供配送支持及支持力度进行评价•供应链调整以适应市场变化分析市场竞争环境（产品需求）分析企业现状提出供应链设计建立供应链设计目标分析供应链的组成分析和评价技术可能性设计供应链检验新供应链完成供应链设计决策点技术和工具反馈反馈比较新旧供应链4、供应链的设计步骤•分析市场竞争环境、产品需求市场需要哪些产品，类型和特征，调查，结果•分析企业现状核心业务/核心产品，核心竞争力，技术上发展的方向和速度企业擅长市场需求经济效益核心业务经营现状分析经营体系（计划预算制度、管理会计制度、业绩评价制度）；组织结构（业务部门的设定、职能部门的划分）；信息基础；制约因素市场制约（供需不均衡）；经营制约（经营方针，各制度的合理性）；生产能力制约（制造、仓储运输设备，瓶颈工序的加工能力）；零件原材料的制约（有效期短的原材料、高价零件）；运输制约（特殊运输设备、运输点设置）•提出供应链设计分析必要性•提出供应链设计目标高用户服务水平、低单位成本进入新市场、开发新产品提高对市场的适应能力，提高用户满意度缩短业务流程全过程的时间降低物流费用压缩不必要的库存•分析供应链的组成成员企业的选择定位，评价体系和评价方法•分析供应链技术可能性技术建议和支持•设计供应链合作伙伴的选择原材料的来源（流量、价格等）生产设计（厂房定位、