ch-4客户组合分析解析

客户关系管理2Ch4客户组合分析客户识别的方法和客户细分的标准客户贡献价值的内涵及测算方法客户组合分析的工具以及对应的关系类型3面向客户的客户关系管理流程绩效评估客户组合分析客户信息积累客户价值设计客户价值传递客户周期管理组织变革流程优化企业信息化价值价值核心流程支撑平台绩效评估客户组合分析客户信息积累客户价值设计客户价值传递客户周期管理组织变革流程优化企业信息化价值价值核心流程支撑平台4客户关系管理核心流程I.客户组合分析II.客户信息积累III.客户价值设计IV.客户价值传递V.客户周期管理VI.绩效评估5客户组合分析的主要内容1.寻找目标客户，细分客户群：按照一定的标准对潜在的顾客群体进行细分，选择合适的目标客户群体作为服务对象。2.寻找有价值的客户，对客户进行分级：评估目标客户群体的直接和间接价值，选择有价值的进行服务。3.寻找合适的关系战略，进行差异化服务：根据客户的终身价值对其细分，了解其对关系类型的偏好，发展合适的关系战略和策略。6客户分析是客户关系管理活动的基础性工作。客户分析的目的：了解客户的构成与价值，寻找合适的目标群体或个体，并有针对性地发展关系战略，制定营销策略，合理配置资源。本章3个部分：1.客户识别2.客户价值识别3.客户组合战略Ch4客户组合分析7引例—新世代天籁热销的“秘笈”•当前，“75后”甚至“80后”逐渐成为中高级车的主流消费群体的趋势，已经是整个市场的共识，而他们对车辆的操控性、售后服务等方面都有着更高的要求。•上市即热销的新世代天籁，更将这场以“客户为导向”的比拼推向“白热化”阶段，进一步唤醒了市场对消费者的重视。•先有“天籁行动”打响头炮，进一步挖掘汽车市场的潜力，后有给力的“天籁直通车”这一人性化金融政策，降低购车门槛。这对于关注售后服务，或者事业处于上升期而现金流不足的准车主而言，确实有极大的吸引力。8第一节客户识别确定目标市场1.确认企业所在的行业/市场2.确定细分变量3.运用细分变量分割市场4.评价各个细分市场5.选择目标细分市场搜寻潜在客户9第一节客户识别确定目标市场1.确认企业所在的行业/市场传统行业观念逐渐被打破，行业间竞争激烈成为常态。确定自己的市场竞争领域（市场边界）：①品牌竞争：价格相似、顾客相同的产品或服务之间②行业竞争：同业或同类的产品或服务的公司之间③形势竞争：提供相同服务的公司之间④一般竞争：争取相同顾客的消费项目的公司之间10市场分类•个人消费者市场由那些为满足自身及其家庭成员的生活需要而购买商品和服务的人们组成。•组织市场由所有非个人消费者的团体组织构成，包括生产企业、服务企业、商业企业、政府机构、民间团体及各种非营利组织。11第一节客户识别确定目标市场2.确定细分变量深入了解市场的结构和特征，以发现目标客户和新的市场机会。消费者市场细分标准：①地理因素②人口因素③心里因素④行为因素产业市场还需要考虑采购方法、经营特点等变量。12第一节客户识别确定目标市场3.运用细分变量分割市场一般倾向于多维度的市场细分。至少包括顾客群体、顾客需求和技术\产品类型三个维度。例：个人PC行业13第一节客户识别确定目标市场4.评价各个细分市场两方面入手评价细分市场：细分市场的吸引力、企业能力的匹配程度吸引力评价因子得分匹配程度评价因子得分市场规模市场增长率竞争者实力消费者对现有产品的满意度消费者的支付能力市场的稳定性和可预测性风险其他与公司形象的适应性与公司目标的匹配程度与公司资源的匹配程度分销渠道的可获性需要的投资额成本获得持续竞争优势可能性营销沟通的可达性14第一节客户识别确定目标市场5.选择目标细分市场评估细分市场后，选择一个或多个细分市场作为目标市场。密集单一市场：只选择一个细分市场，通过高度专业化获得经济效益。但风险较大。更多企业倾向于选择多个细分市场以分散风险：选择若干个细分市场进行专业化服务。也可以采取完全覆盖的策略：满足各种顾客群体的需求。15第一节客户识别搜寻潜在客户选定目标市场后，企业需要通过各种途径主动发掘和搜寻目标市场中的潜在客户。一般，销售人员或客户代表是企业搜寻潜在客户的主力军。手段、途径：见下页。16各种搜寻客户的方式分析方式优点缺点成功要诀信件/直接广告大批量散发，单位成本较低，方便响应周期长，反应率低，损失较大了解受众的特点，注重质量而非数量，层层推进电话成本较低，每次联系均可得到客户的反应，每天可多次联系没有直观感觉，电话铃声意味着打扰，电话容易被推脱以最现代化的技术作为基础，采取容易理解的谈话方式拜访互动，容易感染对方，能够详细介绍和说明情况成本高，拜访次数有限，耗时长精心编排会谈过程，会谈内容紧密围绕客户利益展开非预约拜访容易给客户带来惊喜，了解客户的真实情况容易受到挫折和拒绝完善的销售装备，不故作自信，不做谦卑的解释中介结构共同销售，扩大客户搜寻范围不稳定，风险较大对中介进行良好的培训和支持，保持密切联系博览会专业化、集中，与会人员的兴趣高，存在对后续工作的信任展会劳顿，成本较高，信息过多，干扰较大清晰的会谈方案，将主要注意力放在简短信息上，随之约定会谈日程，尽快发感谢信网络搜索成本低廉，覆盖范围广信息不够详细，有时难辨真假了解搜索引擎的排名规律，合理搜索关键词，快速跟进和联系公关活动容易给公众留下深刻的印象成本较高，直接效果不明显选择合适的主题，有针对性地邀请观众17第一节客户识别另外，销售人员或客户代表还需要研究和区分客户的类型、角色、购买决策过程，健全客户信息库，方便以后的价值分析与设计活动。个体客户与组织客户的需求存在显著差别，搜寻的方式也应不同。客户在整个购买决策过程中担任的角色也应考虑：•个体：倡议者、影响者、决策者、购买者和使用者•组织用户：倡议者、影响者、决策者、批准者、购买者、使用者和守门者。18第一节客户识别免费建网提供电脑和群发设备专业媒体+大众媒体+上门宣传+网络搜寻集群网、虚拟网（与固定电话争夺市场：电话费减免，网内主叫优惠、被叫包月或单项收费、发短信通知；业务联系：手机银行集团客户VIP积分计划、商务计划（提供培训、机场绿色通道）、全球通俱乐部大众媒体+拜访全球通个体大客户促销广告宣传产品诉求免费建网提供电脑和群发设备专业媒体+大众媒体+上门宣传+网络搜寻集群网、虚拟网（与固定电话争夺市场：电话费减免，网内主叫优惠、被叫包月或单项收费、发短信通知；业务联系：手机银行集团客户VIP积分计划、商务计划（提供培训、机场绿色通道）、全球通俱乐部大众媒体+拜访全球通个体大客户促销广告宣传产品诉求表4-3移动通信业个体客户于组织客户的区别19第二节客户价值识别请大家思考：A.对银行而言，大学生与老教授谁的价值高？B.对百货公司而言，丈夫与妻子谁的价值高？20第二节客户价值识别并非所有的客户都是有价值的，企业应根据顾客贡献价值的不同区别对待。科学识别客户的价值是成功运作客户关系管理的前提。两个突出问题：1.客户到底能给企业带来哪些价值2.如何计算价值21第二节客户价值识别客户贡献价值的内涵指客户从多个方面为企业的生存与发展做出的贡献。至少4个方面给企业带来价值：1.保持对公司产品或服务的购买2.增加对公司的开支3.服务成本的降低4.正面的口碑宣传22有感而发对“锋菲复合”，一证券公司经纪总结这新闻告诉了我们一个不变的真理：1、不要轻易放弃任何一个客户，哪怕他在别处已经成交；2、任何一个已经在别处成交的客户，说不定哪天又会在你这里成交；3、维系老客户确实比开发新客户来得更容易更轻松！争取一个新顾客的成本是留住一个老顾客的5-8倍，一个老顾客贡献的利润是新顾客的16倍。所有成功业务员5年后成交的客户80%是老客户，10年之后100%成交的是老客户。23第二节客户价值识别从财务的角度，客户贡献价值分为：1.客户直接贡献价值：因交易而产生的净收益，也可称为财务价值、经济价值、直接价值或原生价值。前3者。2.客户间接贡献价值：与直接交易无关的价值，也称为非财务价值或非经济价值、间接价值、衍生价值。第4者。测量复杂。最终仍体现在财务绩效中，对其估算列入长期价值测算中。24第二节客户价值识别客户贡献价值的传统测算方法计算客户盈利性的工具和方法：1.自上而下型（top-downcustomerprofitabilityanalysis）：先计算总利润，再将成本和收益分摊到细分客户群或每个客户。VBC法和ABC法。2.自下而上型（bottom-upcustomerprofitabilityanalysis）：直接对每一客户的盈利性程度进行测量或排序。RFM法。25第二节客户价值识别1.VBC法（volume-basedcosting）即基于产量的成本分摊法，也称产量成本法、成本分摊法。基本原理：将企业的间接成本或一般管理费用（包括管理费用、销售费用和财务费用等）按照产品生产所消耗的直接成本（包括直接人工、直接材料）的比例或产品销售收入的比例来进行匹配。成本会计学。26第二节客户价值识别结论：细分片甲的盈利程度最高，属于高价值客户群；细分片已盈利程度较高，属于中等价值客户群；细分片丙的盈利程度最低，属于低价值客户群。合计细分片甲细分片乙细分片丙销售额300100100100直接成本100203050管理费用50101525销售费用60202020成本合计210506595利润905035527第二节客户价值识别VBC法评价：1.合理性：大生产时代，以生产为主，企业全部成本的绝大部分是直接生产成本，而管理费用、销售费用处于依附地位且费用较小；客户个性化需求不强烈，企业产品或服务形式单一、标准化、通用性强。便于收集信息、操作简便、运作成本低。2.缺陷：源于两大原因p72，扭曲企业的真实成本构成、不能准确找出真正的高价值客户和低价值客户。28第二节客户价值识别结论：企业盈利程度上，细分片乙细分片甲细分片丙细分片甲—“积极型顾客”（Aggressivecustomer）：喜欢索求更低的价格、更特殊的包装、运输和售后服务，占用了更多的企业资源，服务成本高。细分片乙—“消极型顾客”（Passivecustomer）合计细分片甲细分片乙细分片丙销售额300100100100直接成本100203050管理费用50101525销售费用60202020成本合计210506595利润9025452029第二节客户价值识别2.ABC法（activity-basedcosting），又称作业成本分析法、作业成本计算法、作业成本核算法、基于活动的成本管理。是针对VBC法缺陷的改良。两大步骤：确定生产一个产品或服务一个客户所包含的活动总量；确定每一个活动所消耗的企业资源数量。二者的乘积即为产品生产或客户服务的总成本。30第二节客户价值识别ABC分析法的过程：1.定义业务和成本核算对象（通常是产品，有时也可能是顾客、产品市场等）。这一过程很耗时间。如果两种产品满足的是顾客的同一种需求，那么在定义业务时，选择顾客要比选择单个产品更为恰当。2.确定每种业务的成本动因（即成本的决定因素，如定单的数量）。3.然后，将成本分配给每一成本核算对象，对各对象的成本和价格进行比较，从而确定其盈利能力的高低。31第二节客户价值识别3.RFM法：根据每一个客户的光临间歇（recency）、光顾频率（frequency）和消费额（monetary）三个变量来计算其价值大小的一种方法。是自下而上型的典型方法。光顾间歇：客户最近一次购买距离现在的时间间隔。光顾频率：客户在一段时期内光顾的次数。消费额：客户平均每次购买的金额。321分2分3分汽车专卖店最近购买日期最近一次购买发生在48个月以前最近一次购买发生在12个月之前最近一次购买离现在不超过12个月购买频率在过去60个月里只光顾本店一次在过去60个月里光顾本店两次在过去60个月里光顾本店三次或更多消费金额平均消费额少于20万元平均消费额在20万和40万元之间平均消费额高于40万元零售药店最近购买日期最近一