浅谈线性工程项目管理的核心重点

浅谈线性工程项目管理的核心重点线性工程项目是指铁路、公路、石油与燃气管线、渠道、管道、城市综合管网、输电线及索道工程等。线性工程项目的特点是战线长，自然环境与社会环境复杂，工期跟项目内容相关，质量标准高，是社会型工程。本文主要以公路项目作为一个范例来浅谈如何管理线性项目，其主要管理核心重点有哪些。公路项目一般包含路面工程、桥梁及涵洞、绿化工程等，涉及移民征地、砌筑、混凝土、桩基、吊装、开挖、支护、绿化、铺装等等方面。因此如何衔接工序，保证原材料，做好协调组织，精细过程管理成为线性工程项目的核心重点。关键词：线性项目管理核心重点目录1.施工前策划工作..................................................................................................31.1项目技术的详细分析及优化....................................................................31.2项目总进度计划的编制及分解................................................................31.3施工成本的测算........................................................................................41.4变更索赔策划............................................................................................42.合理的组织..........................................................................................................52.1组织机构的建立........................................................................................52.2明确的工作流程及职责划分....................................................................52.3有效的风险预判及管理............................................................................63.有效的协调沟通..................................................................................................64.总结......................................................................................................................7现代工程项目管理主要是“四控三管一协调”，主要是质量控制、成本（投资）控制、进度控制及变更控制；合同管理、信息管理及安全管理；协调有关单位及人员间的工作关系，促使项目更好的运营。随着管理软件的不断开发与完善，项目管理越加的得心应手，但仍然有许多项目会存在或多或少的问题，甚至于重大质量问题的发生，影响巨大。项目意义是创造效益，推动发展。线性项目是短并快的项目，施工前的策划，合理的组织，有效的协调成为关键。1.施工前策划工作1.1项目技术的详细分析及优化项目技术的详细分析和优化，是项目后期管理重点布置的前提，也是项目细节把控的核心工作。只有技术环节到位，才能在施工过程中关注重点，才能调控质量。技术工作要结合现场的情况进行分析，技术工作主要是抓细的环节，对细节进行过程的试验、资料、验收情况、材料情况进行评判，才能设计出符合现场实际的技术方案，才能放心的交由一线人员施工。同时项目技术的详细分析和优化，亦是成本控制的源头。是否该调配混凝土配合比，还是进行设计变更等，都必须从技术角度去分析，另外就是工艺流程也是靠技术的详细分析得出的质量控制办法。1.2项目总进度计划的编制及分解项目总进度计划是项目实施的“引航灯”，是项目目标实现的前提。编制项目总进度网络图，将各个分部结合分析，紧前项目是哪些、紧后项目是哪些，哪些项目首先完成，可以在资金方面缓解项目结算、材料款项、人员工资、上缴费用、财务费用等的压力。所以项目总进度计划的编制和核准，必须要各个职能通力协作才能明确项目的走向，项目的运营等。在编制完成总进度计划后，形成相应的网络图，将其划分为各个分部分项，这些分部分项工程有哪些内容，造价情况如何，质量保证有哪些，针对这些布置支撑工作，原材料检测、混凝土施工配比确认、资料完善、计量方式、施工作业指导等进行说明。实施过程对这些情况进行检查，发现问题，召开相关会议进行研讨改进措施，成本增加时是什么原因造成的，如何去解决；质量波动大是什么原因，如何去改进、调整。1.3施工成本的测算工程进展影响成本，反过来成本也影响着工程进展，这种互相影响制约项目的履约。在项目伊始，应该组织相关的技术、经营、财务等职能部门进行成本核算，调查地材、分析征地影响、分析进度计划执行，调查工程范围内相关材料、人员、设备的费用。进行合理的成本测算，规划项目的前期策划，按照策划的成果组织相关的人员逐条逐项的解决相关的问题。假设工程成本高于合同造价，便应该提前向母公司汇报，降低管理费用，保证项目经营的资金；同时对现场进行全面的技术分析，找寻可以突破的方向，提前策划变更索赔及调价补差工作。成本测算工作不仅是项目管理的重点，也是后期索赔及反索赔工作的核心。“线性项目”的主要特点是受外界制约因素较多，特别是移民征地问题的影响，地材的涨价及当地人的介入工程，对工程成本会造成巨大的影响。所以我们在项目伊始应该加强协调工作，更应该调查清楚各项成本问题，假设存在的窝工，那么会有多大的成本影响。这样才能更好的约束人员，满足现场的施工，也能根据成本测算给项目经营管理创造合理的空间。特别在成本测算阶段必须调查周边地材情况，有些工程区域基本以土方为主，缺乏各种建筑石材。调查地材价格、储量及供应需求情况，尽早签订采购合同是减少施工成本的首要任务。1.4变更索赔策划近些年因为市场的调控，业主方在合同的拟定及招投标方面对承包方的约定有过多的不合理约定，甚至存在低于合同成本价中标的情况存在，使得合同履约过程中变更索赔工作变得尤为的重要。如何做好变更索赔工作？主要靠以下几个方面：（1）做好前期的策划，做好总进度计划，安排相应的技术评价；（2）工程过程中不断留下影像资料，安排现场施工人员拍照记录、进行素描，说明过程存在哪些问题；（3）质量标准的对比；（4）合同的交底，不仅是商务部分的交底，亦要进行技术方面的交底工作，更要研究组价，对照现场实际情况与招投标期间的对比分析，研究专项条款的边界条件，提前做好相应的变更索赔策划工作，项目经营人员、现场施工管理人员及各职能部门应该有对现场不同于合同的快速反应能力，然后告知技术部门进行技术方案的调整，经营部门开始组价处理；（5）招投标人员应该对自己的组价是根据什么的标准、什么样的施工环境、什么样的外界因素进行的组价进行合理的描述并对项目进行交底，项目在实施过程中便有了相应的针对性；（6）调整人、材、机及相应的措施费用。2.合理的组织2.1组织机构的建立合理的组织机构是任务层层落实的保证，哪个环节出现问题可以及时的调整，上层的指令是靠基层去实现的。对此线性项目的组织机构不应局限于职能部门的管理，而是根据现场的需要建立相关的组织机构。制约线性项目施工的主要是移民征地及地材的问题，成立有效的组织协调部门，专门对接政府方、业主方及当地人成为各项工序衔接的关键，更是降低各种窝工问题产生的主要办法，有效的组织机构能合理的推动施工生产，节约成本、创造效益。2.2明确的工作流程及职责划分没有明确的工作流程，对问题的联动反应非常的差，特别是层层落实、层层反馈的工作基本无。而问题的不反馈、不处理将引起事件不断的恶化，造就深远的影响。对此明确工作流程及详细的职责划分是问题反馈、问题处理的前提。例如：原材料采购质量评定价格评定通过相关的工作流程图，明确某项工作应该由哪个方面的内容组成，而实现这些方面的工作需要哪些部门快速作出反应，在综合所有成果后由经理部作出最终的决定，反映群策群力的解决一项事情，又符合实际现状。假设以上的流程是一个指令，该项指令存在哪些内容，又由哪些部门完成这些内容，是单独完成还是团体完成，假设是团体，那么主要都有哪些人负责，哪些是主要负责，对外协调的是谁，收集资料的是谁，计算的是谁，给出报告的是谁等。工作流程具体了工作又具体了职责，假如质量判定出现问题，我们很快就能分析是技术参数有问题，还是过程质量监督出现问题，就能及时作出反应，及时的调整。2.3有效的风险预判及管理风险存在于项目管理的全过程，不注重风险任由发展，最终将影响项目的履约。工程项目存在许多风险因素，有管理风险、进度计划风险、经营风险、分包风险、质量风险、安全风险等。在组织施工前，应将整个项目可能存在的风险提前预判，罗列逐条处理，并建立台账记录进行管理。3.有效的协调沟通公路工程线性项目受移民征地的影响及地域性的影响较大。主要表现在窝工、阻工及地材的垄断、当地村民介入工程之中，增加项目的经营成本。生产无法形成规模，就无法保证“降本增效”，在低单价中标的情况下，更要保证工序的流畅性才能更好的节约成本。不断的窝工会引起“时间效益”的降低，相关的管理费用的增加。因此在路桥项目中，应该于项目伊始便开始着手注重协调工作，组织专门的协调小组来进行协调规划，协调计划应与工程总进度计划相吻合。人与人之间，部门与部门之间，项目上下级之间，以及对外交往的各个方面，特别需要彼此进行沟通，互相理解，互通信息。项目的发展方面的问题，管理、计划、组织等方面的工作，这些工作都需要沟通来维持整个体系的正常运行。技术办质量办经营办物资办现代管理，人们越来越强调建立学习型的管理，越来越强调团队合作精神，因此有效的项目内部沟通交流是成功的关键。另外就是形成沟通备案情况，这个问题沟通结果如何，是否已经闭合，未闭合应该采取何种办法去解决，都应该详细的记录，列表处理、逐项完善。4.总结在公路线性工程建设中，普遍存在着建设路线长，施工单位多，施工环境差，同时工程建设对材料质量要求高、用量大、且集中等特点。按照材料占建设工程造价的60%~70%左右，项目建立后，首先着手材料的采购策划，试验分析材料质量，合同约定材料供应质量，尽可能控制材料的质量波动问题。另外就是组建协调部门，尽快开展移民征地事宜，保证后期工程施工的工序衔接，达到“降本增效”目的。更为重要的是做好施工前的策划工作，注重技术优化、进度控制、风险防范及变更索赔工作，保证资金充分才能更好的履约合同，成就效益。抓住管理重点，划分职责，形成有效的组织机构，快速反应的职责流程，提高对项目的把控能力，才能更好更快的完成工程任务，获得荣誉，发展市场。