浅谈贯彻到底,执行到位的重要性

浅谈贯彻到底，执行到位的重要性管理要的是结果绪论贯彻到底，执行到位是关系着企业能否有效实施发展战略，实现又好又快发展的关键。抓住切实提高执行力，重视结果，才能有效促进和带动全员职工执行力的提高。正文一．管理注重的是结果（一）管理要的是结果，不是过程（二）搞清楚什么才是结果（三）以结果论功劳（四）“完成任务”不代表贯彻到底（五）没有结果，职责就是一纸空文（六）做管理就要为结果而战二．管理要的就是结果（一）贯彻到底，执行到位的概念（二）执行不到位的原因（三）影响执行不到位的关键因素（四）贯彻到底，执行到位的重要性三．管理如何获得结果---执行（一）如何执行到位---目标管理，合理指导（二）如何执行到位---事前计划（三）如何执行到位---过程控制（四）如何执行到位---检查确认四．贯彻到底，执行到位---人才管理（一）合适的人用在合适的岗位（二）内部提拔人才比外招更有优势（三）通过培训提高贯彻力，执行力五．贯彻到底不是单项工作，执行到位不是短期需要（一）将贯彻力融入企业文化（二）具有贯彻到底执行到位能力的企业特点（三）让注重结果的价值观深入人心结论：执行是贯彻的一部分。执行是做事，贯彻是做成事，是得到结果。而企业是要依靠结果来生产和发展的。无论企业的战略或计划有多么高明与伟大，无论其执行过程多么辛苦与完美，但如果不能贯彻到底，没有达成结果，不仅没有任何意义，而且还是浪费资源。管理的本质是实现目标，达成结果。管理的过程是追求结果的过程，就是不断的将计划和想法贯彻到底，变成结果的过程。德鲁克有一句名言：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’其验证不在于逻辑，而在于成果。”成功的管理必须要用结果来说话。浅谈贯彻到底，执行到位的重要性管理要的就是结果黄肖榕【内容摘要】随着企业的发展壮大，所有管理者都希望企业的战略，计划，制度等能贯彻到底，获得预期的结果。但有时却事与愿违。究其原因就在与管理者缺乏足口的结果意识，也没有掌握贯彻落实的方法，不知道如何才能达成结果。本文重点介绍结果的重要意义，强调了执行却未能贯彻到底的危害，分析了贯彻不力的各种原因，并给出了行之有效的解决之道。【关键词】执行力结果贯彻力需要人才有一家公司的董事长，指示助理小张去买10本书，用于发给公司的主要管理人员。小张先到了第一家书店，老板说：“快卖完了，我这里只剩一本书。”小张之后又去了第二家书店，营业员说已经出去进货了，隔几天才有；于是小张又去第三家书店，这家书店根本没有这本书……一直到下午5点钟，也就是公司下班的时间，小张才回到公司。他气喘吁吁地跑到董事长的办公室说道：“今天从上午9点钟一直到下午5点钟，我跑了好多个大小书店，已经尽力了但就是没有买到10本书，明天我再去看看！”董事长看着馒头大汗的小张，欲言又止……什么是执行？什么是贯彻到底？买书是执行任务，买到10本书的结果是贯彻到底。小张执行任务了，却没有贯彻到底，因为他没有为公司提供结果。小张的确是跑了很多书店，这就意味着小刘已经付出了劳动，不过却没有得到结果。如何让自己的劳动不白费？只要他把注意力放在结果上，就有很多办法。方法一：打电话多问几家书店是否有这本书，有几册，能不能把几家书店的存货甲到一起筹够10本。这样，就可以大大节省跑书店的实践。方法二：在第一家书店买下剩余的那本书，在版权页上查看书是那家出版社出版的，直接向出版社购买。方法三：到图书馆查询是否有这边书，如果有，就问董事长愿不愿意花钱去复印。但小张这么做了吗？没有！为什么他不这么做？是因为他只是执行任务而没有将之贯彻到底，他只对任务负责却没有对结果负责。但董事长真正需要的是执行任务吗？不，董事长要的是拿到10册书这样的一个结果。一．管理注重的是结果执行是做事，是过程；贯彻是做成事，是结果。对于企业而言，结果才是真正有意义的东西，是关系到企业生存和发展的关键所在。为什么很多企业都在强调执行，却总是难以获得好的效果？原因就是在于人们常常被“完成任务”这样一类执行假象所迷惑，把精力都放在了做事的过程，而没有放在做成事的结果上。(一)管理要的是结果，不是过程执行是什么意思？《现代汉语词典》上解释为：实施；实行（政策，法律，计划，命令，判决中规定的事项）。贯彻是什么意思？《现代汉语词典》上解释为？彻底实现或体现（方针，政策，精神，方法等）可以看出，执行是贯彻的一部分。贯彻到底实际上就是：不仅是要执行，而且是要得到结果！进一步地说，执行是做事，贯彻是做成事，是得到结果。做事并不难，人人都在做，天天都在做，但难的是将事做成。做事只是基础，而只有将事做成，才有结果，才有价值。其实企业运营成败的关键，是“结果”的区别。因为企业是靠结果生产的，如果没有结果，那么任何完美的执行过程都是没有价值。例如：一个农民种了一地西瓜，因为当初买了良种，因为勤施肥，勤照料，西瓜长的很好。根据市场价格，大概可以卖一万元钱。但是天有不测风云，一场冰雹把这个农民精心种植的希望打为一地西瓜汤，农民嗷嗷大哭一场，发现还有一个西瓜因为躲在石头下而幸免于难。于是，他精心呵护这个西瓜。终于等他成熟了，他捧着这个西瓜到了集市。请问：他这个西瓜多少钱合适？能卖一万元钱吗？显然不能。人家一个西瓜10元钱，他这个西瓜也只能卖10元钱。事实是残酷的，无法改变。企业就是企业，企业生产的基础只有一个，那就是赢利。怎么赢利？把企业创造的结果拿到市场上去卖。如果你没有结果，市场绝不会为你的过程埋单。企业的结果从何而来？靠员工的创造。企业与员工之间本质上是结果交换的关系，员工靠提供企业需要的结果换取薪水，企业靠用薪水换取员工创造的结果，再拿这些结果到市场上换取利润。有利润，企业才能生存和发展。表面上看，企业生产是对外竞争的问题，实质上是企业内功的问题，是企业管理的问题。管理就是要为结果而战，只有把企业的战略，目标，计划等正常贯彻到底，真正得到结果了，这样的管理菜是富有成效的，大家的工作才是真正有价值的。(二)搞清楚什么才是结果苦劳不是结果，任务不是结果，职责不是结果，那么什么才是结果？一个完整的结果必须具备三个要素：有时间，可交换，能考核。第一，结果必须有时间性。获得任何一向结果，都必须有时间结点，否则，就不称为结果。例如，一个员工8月份的工作目标11月份才完成，今年的指标到明年才完成，这样的员工多了，企业一定会被拖垮。第二，结果必须可以交换。结果最大的特点是可交换，什么交可交换？就是客户愿意用钱来交换，愿意付钱给你才是结果。客户不愿意付钱，或者不能进行商业交换的都不是结果。例如，你卖衣服，只有你掏钱出来买下这件衣服对商家来说才是他想要的结果，因为你愿意跟它进行交换，愿意付钱来买。为什么别人愿意交换？因为结果有价值。什么叫做有价值呢？就是要有用，能够给客户带来好处，而且是客户想要的。例如你给客户提供产品，但这些产品是不是客户所需要的？产品的价格是不是客户所愿意接受的等，这就是价值。第三，结果必须能够考核。在工作中，每一件事情都要能够考核，只有这样，才能确保结果的达成。工作中，我们经常会听到诸如要完善制度，加强管理，进一步提高等等，这样的说辞。显得比较含糊，比较笼统，无法衡量和考核。而真正好的结果定义就要这样“2015年2月10日之前，要完成A产品30吨成品的入库。2月10日钱B产品20吨成品入库。”有时间，有数据，这样的内容才能够衡量，能够考核。（三）以结果论功劳功劳是指什么？在企业里，用比较常用的说法就是指工作业绩，工作实效，就是预期得到了实现，获得了理想的结果。功劳也指工作结果对于组织的贡献，投入的资源有预期的产出。在上面我们说过，结果是有价值的可以交换的。企业是一个商业组织，员工与企业之间是一种商业交换关系。商业交换关系的本质就是一种结果。员工和企业之间的关系本质上就是交换关系，企业付给员工薪酬，员工为企业提供相应的结果。例如：在IBM集团亏损惨重的时候郭士纳走马上任，他干的第一件事情就是裁员。在他的改革中，至少有35000名员工被辞退。裁员完成以后，他对留下来的员工说道，“有些人总抱怨，自己为公司工作很多年，没有功劳也有苦劳，但薪水还是那么少，职位升的太慢。指示，那么抱怨的人啊，你要想多拿薪水，你要想升的快，你就应该多拿出点成绩给我看看，你就得给我创造出更多的效益、现在，甚至你是否能够继续留任，都要看你的表现！成绩是你唯一的证明！”裁汰让IBM集团重新焕发了活力，也激发了员工的危机感，很快IBM集团又重新强盛起来。企业购买的是结果，劳动的结果，而不是劳动。劳动没有产生结果是没意义的。（四）“完成任务”不代表贯彻到底为什么在现实工作中，我们总是得不到结果？原因就在于我们常常掉进了“完成任务”的陷阱里，被执行所迷惑，而没有贯彻到底。有些人也许会感到迷惑：完成任务不久是贯彻到底吗？这就是任务这一假象迷惑人的地方。实际上，完成任务未必是有结果，而贯彻到底却是获得结果。例如：你安排秘书通知各部门经理次日下午1点会议室开会，于是，秘书就立刻拿起电话给每一个部门经理，逐一通知。但是到开会时间时，却还有几位没有到。于是你就问秘书：“怎么还有几位没有到呢？”秘书回答说：“我已经通知他们了，他们自己不来，我也没有办法。”从逻辑上看秘书没有问题。来不来确实是对方的事。他不能对各部门经理的行为负责。但是从贯彻到底的角度看，秘书的问题很大。你让秘书通知各部门经理开会，实际上是要各部门经理亲自参加会议。这是你想要的结果。但是接受任务的秘书看来，却不是这样，在他那里，他只要通知了，就算是完成任务了，至于来不来是对方的事。如果秘书把通知各部门经理开会当成结果而不是任务，也就是说，秘书贯彻到底而不是执行任务，又会什么情况？他打电话通知各部门经理开会并不能确保大家参加会议，要确保各部门经理参加会议，至少在开会前要确认以下这些经理的时间有没有变动，开会前十分钟或更多时间，提醒一些各部门经理应该出发参加会议。现在我们明白完成任务指示同乡结果的行动，但是从逻辑上他的确已经完成“任务”（如他打电话了）可是没有实现你想要的结果。这种矛盾会导致下属甚至整个公司人人找理由推卸责任。因为只要完成任务，他们就有理由来说明，没有达成结果不是自己的责任。完成任务与贯彻到底的这种反差。还会使结果出来时人人争功。（五）没有结果，职责就是一纸空文公司规模大了之后，职位就多，员工多了后，部门就多。职位和部门一多，就需要细化岗位职责。但过度划分职责，有时候是在为扯皮提供可能和方便，使职责代替了结果，人们只要在履行职责，而不是将执行贯彻到底。例如：某个路段修路，第一天一队人将破旧的水泥路凿开，第二队人将新混合的水泥浇到凿开的路面上；第二天第一对人又将新浇的水泥凿开，第二对人又在凿开的路面上浇新的水泥。有个路人就好奇的问为什么凿开了，又浇，浇了又凿开。施工人说，因为负责将凿开的水泥运走的没来。上述故事中，凿路面的人对凿路面的职责负责了，浇水泥的也对浇水泥的职责负责了，但是呢？没有结果。如果没有结果那么，凿路面的，浇水泥的又有什么意义呢？在企业里经常有自扫门前雪的人，这件事不是我的岗位范围的事情，不应该我来处理。他确实对职责负责了，但是没有对最终的结果负责？年终报告经常有人说：我总是能尽职尽责的完成工作任务,”但是团队绩效为什么提不高，因为大家只有职责意识没有结果意识。岗位职责应该很清晰，但是我们必须组建团队，并让团队的人员知道，职责清晰的目的是获得结果，因为我们不是靠职责来生存，而是要靠结果来生产的。（六）做管理要为结果而战作为企业里的管理人员，要明白一个基本的道理：做管理，就要为结果而战，这是管理的底线。时间万物都有底线。所谓的底线，是指最低，最起码，最基本，不可在低，再逾越，再突破的界限，标准，原则，要求等。例如：在公司里，人力资源管理部门的“底线”就是应该是招聘。人力资源部门可以把办医保社保，办培训，算工资等其他一系列相关工作都做的很好，但是，如果一个公司的人力资源部门连公司需要的人员都招不进来，那么培训，医保社保等工作又从何谈起呢？人力资源部门的工作也就无价值，也谈不上符合公司内部客户的需要，更无法与自己的工资进行平等交换。结果才是评判事情的唯一标