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业务模式、组织结构、关键业务流程和薪资建议咨询项目内容绩效体系一般介绍绩效体系设计概括薪资分析薪资建议绩效管理体系的作用绩效管理体系是确保公司更好地利用现有资源来实现战略目标的一套完整的制度和办法，促使公司及时调整及改善运作流程，从而确保战略实施的一致性和连贯性绩效管理体系的核心是一套合理的关键业绩指标体系，从公司战略目标出发，分析核心成功因素和关键驱动要素，最终确定各部门和关键岗位的业绩指标，通过跟踪、分析业绩指标的表现，及时修订运作流程或行动方案，保证部门和关键岗位个人业绩目标与公司目标的统一，最终实现公司战略目标因此，绩效管理体系是公司战略和运营结果之间的关键联接，如下图：公司战略运营结果绩效管理努力表现的期望(如果我尝试我就能做到)对结果的了解(我关心结果)表现结果的期望(如果我做了，我知道会有什么结果)xx期望值理论动力=薪资定义1.员工因为付出工作而从企业获得薪酬。具体地说，薪酬时指员工“作为雇佣关系的一部分所获得得一切形式的财务回报以及有形服务和福利待遇”。2.财务回报是指工资，奖金，销售佣金，津贴等形式的直接货币报酬。服务和福利是指保险,休假，公司服务等以间接货币形式支付的报酬。3.有效率的新酬系统可以提高人力成本效益，实现法律承诺，加强招聘能力，减低员工离职率，是企业一种可持续竞争优势，为实现企业人力资源的战略性管理和企业的战略目标服务。整体薪资水平的调整1.薪酬设计的最基本原则是使薪酬具有竞争性，因此要确定有竞争性的基本工资及其它薪酬的支付水平，应定期（每年或半年）通过专业薪酬调查公司或自行组织充分的薪酬市场调查：•一般情况下，选择同行业的直接竞争对手的薪酬水平为参照系；•对比公司亦可选择类似规模和业务范围的企业；•对比公司还可选择同样类型或性质的企业；•对重要岗位，特别是高级管理岗位的市场水平的调查也非常重要•每一年还要进行回顾和必要的调整。2.在考虑企业薪酬的绝对竞争性的同时，还要兼顾企业自身的情况，包括企业所处的发展阶段、产业特点、组织结构、战略目标等，结合企业薪酬定位，确定公司在市场薪酬范围中的合适位置。3.最终要通过财务测算验证公司是否具有负担该薪酬水平的财务负担能力，即：测算公司在完成公司业绩目标时的财务能力能否支付员工的固定薪酬和浮动薪酬的基准值。如果可以，则该薪酬水平可以予以确认，否则必须适当下调至公司可承受的范围内。基本工资水平的确定和调整薪酬委员会或类似管理机构制定企业基本工资标准调整企业基本工资标准薪酬委员会或类似管理机构确定个人基本工资起点调整个人基本工资水平执行机构（人力资源部）与市场价格的相对水平相对于本行业和宏观经济环境，企业的业绩表现如何所在岗位的职责大小、范围和战略重要性个人经历、专长和技能等在该级别基薪范围内的位置绩效表现情况岗位变动情况岗位的职责范围、级别和战略重要性外部薪酬咨询公司提供的市场数据个人薪资水平的调整4321个人薪资分位最大值中位值最小值高于低于首先确定个人的薪资分位：每一个职级都对应着一个薪资范围，而不是一个绝对值；通常级别越高，该范围波动的幅度越大。个人薪资分位显示了员工个体在所在级别薪资范围中的位置，如下图所示：个人薪资水平的调整（续）个人薪资分位工作表现低于1234高于5－出类拔萃80%60%40%20%15%10%4－超出标准50%35%25%15%10%8%3－符合标准30%22%18%12%8%6%2－低于标准10%7%5%3%1%0%1－不可接受0%0%0%0%0%0%然后确定个人业绩：最后根据个人薪资分位和当年业绩考核综合结果确定基本工资涨幅，如下表：绩效考核综合等级占员工总人数的比率5－出类拔萃10%4－超出标准20%3－符合标准50%2－低于标准10%1－不可接受10%内容绩效体系一般介绍绩效体系设计概括薪资分析薪资建议本项目绩效管理体系设计模块的内容范围本项目绩效管理体系设计模块的目标是为关键岗位建立一套以关键业绩指标为核心的目标管理体系，并对相关薪酬配套管理机制提出建议根据双方约定，关键岗位包括：中国市场机会研究部经理市场总监、产品经理、市场支持主管销售总监、大区经理（上量和开发经理）、办事处主任、代表商务总监、商务大区经理、商务代表、拓展代表招商总监销售管理部经理、帐务主管财务部经理、财务部副经理人事部经理主要工作成果包括关键管理岗位的业绩评估指标关键管理岗位的建议薪筹在确定考核指标后，确定指标的评估标准至关重要建立指标的评估标准是指标能够真正用于考核的必备基础，包括两部分工作：确定适用于所有指标的评估分值机制和确定单项指标每一档的具体标准。（1）确定所有指标的评估分值机制，例如：百分制、五分制等，借鉴众多国内外知名企业的做法，我们建议采取五档评估标准，如下：需要明确的是：这里的3分相当于基准线，即：基本达到了对该岗位的要求，在设定标准和评估时需要把握的是：大部分评估分应落在该分值段。5：大大超过目标，为公司创造超额价值4：很好地完成目标，甚至超出期望3：基本达到目标（及格线）2：达到部分目标，但未完全符合要求1：距离目标有很大差距基准线表现优异者表现落后者确定指标的评估标准（续）（2）确定单项指标每一档的具体标准在制定具体标准时，需要以公司整体预算目标、历史数据等为依据，考虑指标实现的难易程度（3分为正常情况下付出一般努力能完成）。需要特别注意的是：根据指标实现难易程度确定标准时，会发现部分指标可能最高只能设到4分，如报告质量类指标、制度建设类指标、任务完成率类指标等。需要注意尽量保持不同岗位之间这类指标所占权重的平衡（但职能部门的该类指标总权重可略高一些）收入、回款、利润类指标，在做预算时应考虑最低限度的保底目标、正常期望目标和挑战性目标三个不同的水平。正常期望目标是通常用来作为预算目标，考虑到与其它指标相比实现的难易程度，应放在4分档，而保底目标和挑战性目标应分别放在3分和5分档5：挑战性目标，通常为正常期望目标的110-120%4：根据内外部分析得出的正常期望目标3：最低限度的保底目标，通常为正常期望目标的80-90%2：未达到最低保底目标1：距离目标有很大的差距具体上下浮动比例根据格产品种类的市场风险等的不同而有所差异业务流程－设计薪资体系人事经理总经理确认人员配置需求制定薪筹构架和方案了解并分析市场薪筹数据批准薪筹体系建立薪筹福利制度业务部门经理提出被考核人KPI和权重反馈被考核人KPI和权重被考核人业务流程－执行绩效考核人事经理总经理收集季度考核KPI数据总结年度业绩收集年度考核KPI数据记录员工绩效档案考核年度业绩业务部门经理与被考核人沟通绩效总结季度考核KPI数据被考核人提出绩效改进方案同意？是人事专员提出申述否处理申述关键岗位绩效管理重点环节的时间安排主要活动十一月十二月一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月关键行动和指标体系分析绩效考核结果运用目标值确定和业绩合同签署月度绩效回顾季度绩效回顾HR统一收集月度跟踪的指标数据并反馈给各部门各部门负责人带领本部门改进行动计划或工作方式各部门进行业绩分析，包括考核和观测两类指标完成情况公司总经理分别召集部门会议，讨论本季度业绩状况和改进机会，对行动计划或预算计划作出必要调整各部门分别召集部门会议布置和落实除此之外，根据需要对被考核人进行绩效辅导，主要针对主观因素指标年度结果的统计和计算年度评估和调整绩效管理中主要角色的职责界定考核人职责根据公司计划和预算确定直接下属的业绩指标、目标值以及其它年度工作任务为帮助下属实现目标提供资源、指导及其它必要的帮助监督、分析和帮助改进直接下属的阶段性绩效表现主持对直接下属的绩效考核与上级（被考核人的二级主管）沟通确认考核结果与直接下属沟通确认绩效考核结果根据绩效考核结果提出对直接下属的奖惩和职业发展建议听取人力资源部对实施绩效考核的专业建议被考核人职责与直接上级主管沟通、确认年度目标和主要任务提出为实现工作目标所制定的工作计划或行动方案，并与直接上级主管沟通配合上级进行阶段性绩效回顾，分析和讨论存在的问题，提出和执行相应的改进建议配合上级进行对自身的绩效考核与上级沟通考核结果、奖惩决定或职业发展，通过合理途径反映自己的意见听取人力资源部对实施绩效考核的专业建议确定指标的评估标准（续）12345销售额950万950-1050万1050-1200万1200-1300万（1200万为预算目标）1300万技术方案质量由于个人原因使起草的技术方案经常不符合要求，多数情况下需要多次修改制定技术方案时不注意客户的实际情况或公司的利益，在实施时出现重大纰漏或错误，给公司造成严重的影响技术方案的质量经常与标准有较大的出入平均每个技术方案都需要两次以上的修改才能够通过不注重积累经验教训，同样的问题或错误会重复出现起草的绝大多数技术方案规范严谨，符合公司标准，满足客户需求，能够获得一次性通过技术方案合理可行，执行过程中没有发现方案本身有大的问题技术方案准备工作的效率非常高，获得其它部门和客户的高度认可技术方案基本能一次性通过，体现了很高的专业水平形成了一些高水准的技术方案，成为将来该方面工作的经典案例无内容绩效体系一般介绍绩效体系设计概括薪资分析薪资建议我们不能盲目的与行业领先公司的薪资水平接轨，我们建立了以下瑞达制药薪资设计原则设计的KPI与公司策略和岗位职能相结合。结构简单，机制明确，具有灵活性和可操作性，便于管理。通过定期审核制定薪酬政策，使瑞达制药始终有明确的人才市场定位，从而吸引和保留企业所需要的人才，保持企业的可持续性竞争优势。薪资体系建立在现有的薪资体系之上，有利于进行有效的人力成本计划和控制，提高企业竞争力。有吸引力的福利计划和奖金制度能够吸引和保留优秀人才，保证人力资源的稳定和人才培养的长远目标。企业公正透明薪酬体制能够获得的瑞达制药员工的理解与支持，从而产生最佳工作表现，产生企业凝聚力。员工的薪酬结构由以下几个部分组成(A)岗位工资+(B)年绩效奖金+(C)福利+(D)其他岗位工资是根据职位等级和岗位评估确定的工资，反映了企业内部公平性和外部竞争性，有利于内部管理和外部竞争招聘。年绩效奖金与个人绩效，部门业绩，公司业绩挂钩，是年固定岗位工资的x%，突出奖金的激励作用。福利指法律要求的社会保险和瑞达的补充福利计划，如职工住房贷款（贴息），住房津贴，带薪假期，商业寿险等。（福利细化）其他指其他一次性奖励计划，如提升，荣誉，特别奖励等。（销售特别奖top1大区经理top3办事处主任top10代表项目经理、产品经理、销售完成奖、奖章，代表价值5000出国）岗位工资方案1.岗位工资定义工资是指瑞达制药员工每人每月的岗位工资2.岗位工资基本方案的原则岗位工资可以分为三级，高、中、低三级考核后或提升时，员工可以随着能力的提高而获得高级别的岗位工资递增数是指工作经验,学历或其他条件提高时的最高增幅，主要用于配合招聘工作工资范围主要为职位的起薪点,方便招聘制定标准绩效奖金方案1.绩效奖金定义为了鼓励员工的个人业绩和最佳工作表现，突出奖金的奖励功能，建议制定绩效奖金制，年终时向员工发放奖金。一般来说,奖金应该占员工年薪的20%-50%之间。绩效奖金制与企业的业绩管理系统有紧密关系，因此需要建立有效的个人业绩考核体系。考核的目标，标准，周期和流程应该与员工充分交流，做到标准化，公正，透明。每年一次业绩考核可以避免每年多次业绩考核加重管理人员和员工的工作量，使考核流于形式化。个人业绩是影响绩效奖金的一部分，部门业绩和公司业绩也是考虑的重要因素。但是对不同岗位的员工，个人业绩，部门业绩和公司业绩的评定权重是不同的。例如，总监级别的管理人员对部门业绩结果比普通部门员工负更多的直接责任。另外，由于奖金与年薪有关，职位高，业绩突出的员工，包括高级管理人员，可能获得高额奖励，而绩效低劣的员工可能得不到任何奖励。奖金以年薪的百分比形式计算，但百分比的高与低需