供应链管理 第一章供应链管理导论

第一章供应链管理导论2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州，飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾，火灾持续了10分钟，破坏了正在准备生产的数百万个芯片，更严重的是飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。危机很快显现，在市场需求最旺盛的时候，由于飞利浦公司的供应跟不上，供应链中又没有其它的后备设备供应商，没有其他公司生产可替代的芯片，爱立信失去了市场。这场火灾可能导致公司损失了4亿美元的销售额，市场份额也由一年前的12%降至2004年的9%，最终导致其将手机业务外包。第一章供应链管理导论学习重点供应链与供应链管理供应链管理的起源与背景供应链管理的对象与内容供应链管理的现状与发展趋势第一章供应链管理导论21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。21世纪的竞争特点：需求的不确定性大大增加，个性化需求成为普遍趋势，全球竞争的加剧，基于信息技术和互联网技术的多种新技术的产生和逐步成熟第一章供应链管理导论第一节供应链与供应链管理供应链的概念，并未形成统一的界定。不同的学者从各自的角度给出了多种定义，概括起来有以下几类。第一章供应链管理导论第一节供应链与供应链管理从网络结构的角度出发，认为供应链是包括供应商、核心企业和经销商等构成的网络结构。哈里森（Harrison）定义供应链为：“供应链是执行采购原材料，将他们转换成中间产品或成品，并将成品销售到用户的功能网链。”该类定义强调供应链是一个功能网链，同时强调供应链的战略合作伙伴关系。其结构如图1-1所示第一章供应链管理导论第一节供应链与供应链管理供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商间接客户直接客户核心企业物流信息流资金流商流图1-1供应链网络结构示意图第一章供应链管理导论第一节供应链与供应链管理从供应链的动态运行角度出发，认为供应链是对物流、资金流、信息流和商流进行计划、组织、协调和控制的管理过程。美国的史迪文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式”。这类观点侧重于供应链管理的重要性。第一章供应链管理导论第一节供应链与供应链管理从综合的角度出发，认为供应链既是一种功能网链，也是一个管理过程。这类定义的代表为密歇根洲立大学(MichiganStateUniversity)的研究成果：供应链管理程序。其机构模型如图1-2所示。第一章供应链管理导论第一节供应链与供应链管理采购分销制造集成企业供应商网络分销网络信息流、产品流、服务流、资金流、知识流运作能力、信息、核心能力、资本和人力资源约束原材料最终消费者图1-2供应链的综合定义模型第一章供应链管理导论第一节供应链与供应链管理中国《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001）对供应链的定义为：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终客户的上游或下游企业所形成的网络结构。国内学者马士华等对供应链的定义为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。第一章供应链管理导论第一节供应链与供应链管理供应链的概念的要点：特定供应链都要以特定的产品或服务为对象。分析不同的产品或服务，同一个企业会处于供应链的不同位置。供应链是超越单个企业界限的一种联合组织，覆盖特定产品或服务的上下游，单个企业内部的流程联合不构成典型的供应链。供应链一般都有一个以上的核心企业，该企业承担着对整个供应链的物流、信息流和资金流等进行整合的引导任务。核心企业可以是最终产品的制造商，也可以是大型销售商。供应链上的各节点企业拥有一个整体的目标或宗旨，围绕特定产品或服务，满足最终消费者的某种特定需求。第一章供应链管理导论第一节供应链与供应链管理供应链管理不同的描述:伊文斯（Evens）：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利普(Phillip)：供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来，以增强整个供应链的效率，注重企业之间的合作。美国供应管理学会（InstituteforSupplyManagement）：为满足终端客户的真实需求，设计和管理跨越公司界限的无缝、增值流程。人员和技术资源的开发与整合的成功至关重要。供应链协会（TheSupplyChainCouncil：管理供给与需求，采购原材料与零部件，生产与组装，跟踪仓储与库存，定单录入与管理，通过各种渠道分销，最后运送给客户。中国国家标准：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制等。第一章供应链管理导论第一节供应链与供应链管理供应链管理的总体思想：通过供应链参与者之间的协作，整合与产品或服务相关的行为，以提高运作效率、质量和客户服务水平，为所有协作参与方获得持续的竞争优势。为实现供应链的良好协作，参与企业之间必须通过信息共享来开展合作。这些共享的信息包括需求预测、生产计划、产能变化、新的市场策略、新产品或新服务、新技术、库存信息、采购计划、发运时间等。第一章供应链管理导论第二节供应链管理的起源与背景供应链管理的起源，比较普遍的共识是兴起与20世纪80年代的美国。供应链管理的基本思想可以追溯到1980年迈克尔·波特所撰《竞争优势》一书中提到的价值链（valuechain）的概念。第一章供应链管理导论第二节供应链管理的起源与背景一、市场需求和竞争环境变化推动供应链管理的产生市场的新变化主要体现在产品生命周期缩短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、顾客的要求越来越苛刻、个性化需求成为普遍趋势等几个方面。第一章供应链管理导论第二节供应链管理的起源与背景市场竞争的核心要素的变化：逐步转变到质量、成本和速度并重的阶段，尤其是对交货期的要求愈加严格。在产品供不应求的阶段，企业之间竞争的核心要素是生产能力，面对近似无限需求的市场，谁的生产能力强就拥有竞争优势。随着供求关系的平衡，消费者开始关注产品的质量，于是竞争的核心要素就转移到质量管理能力上。当质量管理水平差距缩小后，竞争的核心便是成本因素，要求企业不仅要保证质量，而且要将成本控制在用户愿意接受的水平。进入20世纪80年代后，随着对交货期和响应周期的要求更加严格，市场又进入了速度为基础的时代。而要在现在的市场中获得竞争优势，要求企业同时对质量、成本和速度方面做到优秀。第一章供应链管理导论第二节供应链管理的起源与背景高度不确定性的市场需求，要求企业具有更高的柔性和更快的反映速度。完整的需求包括需求的品种、需求数量和需求时间。而当前市场上的产品生命周期缩短，产品的品种急剧膨胀和对交货期的苛刻要求，都反映了需求的高度不确定。任何单个企业都不可能完全凭借自有资源来应对这些市场需求和竞争环境的改变，从而转向寻求外部联合与合作。这就形成了供应链管理产生的市场推动力量。第一章供应链管理导论第二节供应链管理的起源与背景二、克服纵向一体化传统管理模式的不足内生推动供应链管理的产生按照传统的观点，为提高质量，降低成本和缩短反应周期，企业直接控制上下游资源，将上下游资源纳入统一的指挥体系。在这种思路之下，企业往往采取扩大自身规模，向上游或下游实施纵向并购，从而形成“纵向一体化”（verticalintegration）的管理模式。我国企业，尤其是国有企业长期形成的“大而全”、“小而全”的经营方式便可以看作是“纵向一体化”的表现形式。在新的市场环境下，传统的“纵向一体化”模式越来越显示出对各种市场新变化的不适应。第一章供应链管理导论第二节供应链管理的起源与背景（一）分散企业资源，使企业不能专注于核心能力的发展。有限的资源不能专注投入企业的核心领域。（二）在一定程度上使企业丧失利用上下游环节优势资源的机会。企业与上下游合作伙伴形成竞争关系。从上下游合作伙伴的理性角度出发，这些企业不会优先将自己的优势资源拿来与实施了“纵向一体化”的企业合作。这会使企业失去利用上下游合作伙伴在质量、新技术、成本和快速反应等方面优势的机会。（三）削弱企业快速反应市场的能力，尤其是推出新产品的速度。实施纵向一体化的企业，一旦市场需求发生变化，需要对自身系统的很多环节进行调整。这些调整的环节越多，需要消耗的时间也越多，从而延长了对市场的反应时间。新产品开发时，涉及更新的方面，都需要自己逐个改进，同时又不能有效利用上下游合作伙伴的创新，新产品的推出速度受到很大的限制。第一章供应链管理导论第二节供应链管理的起源与背景（四）生产柔性降低，承担较大的行业风险。由于对供应链上更多环节进行了投资，积累了大量专用资产，导致生产柔性降低。一旦出现整个行业出现不景气，将承担行业风险。第一章供应链管理导论第二节供应链管理的起源与背景鉴于上述各种原因，越来越多的企业放弃了“纵向一体化”的经营模式，转而寻求利用企业外部资源快速响应市场需求，将有限资源集中到自己具有核心竞争力的业务，而将非核心业务外包给合作伙伴，即实现所谓的“横向一体化”。这就形成了促使供应链管理产生的企业内生动力。第一章供应链管理导论第二节供应链管理的起源与背景三、基于信息技术和互联网技术的多种新技术的产生和逐步成熟，为供应链管理的实践奠定了坚实的现实基础供应链管理思想的核心在于协作，特别是在信息共享方面的协作。各种基于信息技术和互联网技术的新技术的产生和逐渐成熟，为供应链管理的实践提供了可能。比如作为信息交换基础的电子数据交换（EDI）技术，以及各种企业资源计划（ERP）和供应链管理（SCM）软件的成熟运用，协同计划、预测和补货（CPFR）和供应链运作参考模型（SCOR）的应用等。如果没有这些技术的支撑，供应链管理也不可能得到如此迅速的发展。它们为供应链管理的产生提供了实现动力。第一章供应链管理导论第三节供应链管理的现状与发展趋势一、供应链管理现状由于采购、生产、运输、仓储和信息系统等领域的巨大变革，导致了新产品设计、生产和分销，以及制造商、供应商和消费者之间关系的变化。企业摒弃了仅仅关注竞争而忽视消费者的传统做法，转而致力于与供应商和消费者建立长期互惠互利合作关系，分享信息，共同更好地满足消费者需求。第一章供应链管理导论第三节供应链管理的现状与发展趋势在此背景之下，一些优秀的制造企业、商业企业和软件公司成为供应链管理推进的先行者。例如，在l995年，Wal-Mart，Wamer-Lambert，SAP，Manu-gistics和BenchmarkingPartners等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组(RetailSupplyandDemandWorkingGroup)，进行协同计划、预测和连续补货（CPFR）的研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。第一章供应链管理导论第三节供应链管理的现状与发展趋势在1997年PRTM（PittiglioRabinTodd&Mcgrath）公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益：总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上。中型企业的准时交货率提高15%。订单满足提前期缩短25%~35%。中型企业的增值生产率提高10%以上。绩优企业资产运营业绩提高15%~20%。中型企业的库存降低3%，.绩优企业的库存降低15%。绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40~65天的优势。第一章供应链管