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第二章供应链管理的基本问题学习目的本章围绕供应链管理的基本内容，着重讨论供应链的类型、供应链的运行策略及机制、基于供应链的企业扩展原理、供应链的集成化管理以及与供应链管理有关的战略决策等问题。通过这些内容的学习，使读者能够认识到不同的企业、或同一企业的不同产品，都有不同的竞争特性，如何根据竞争特性选择与之相适应的供应链管理模式，是企业实施供应链管理的一个基本问题。这个问题解决不好的话，就很难利用供应链管理的本质特征提高企业的竞争力。因此，本章的内容是进一步了解和应用供应链管理理论和方法的基础。第一节供应链的类型分析一、供应链的特征•复杂性•动态性•面向用户需求•交叉性二、供应链的类型•稳定的供应链和动态的供应链•平衡的供应链和倾斜的供应链•效率性供应链和响应性供应链•风险规避供应链和敏捷供应链效率性供应链响应性供应链风险规避供应链敏捷性供应链低(功能型产品)高(创新型产品)低(稳定流程)高(变化流程)需求不确定性供应不确定性图1考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型三、“推—拉”结合的供应链系统在供应链构成的类型中，一般很难见到单纯效率型供应链或者单纯的响应型供应链，现实中的供应链结构类型更多的是“推动一拉动”组合形式。推-拉边界推动战略(效率型供应链)拉动战略(响应型供应链)图2“推—拉”供应链分界线第二节供应链成长理论与供应链管理的运营机制一、供应链的成长理论•起源•成长•发育•成熟•衰退•解体(灭亡)二、供应链管理的运行机制•合作机制•决策机制•激励机制•自律机制•风险机制•信任机制第三节供应链管理与企业扩展性一、扩展企业的产生与定义扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括制造商和供应商（一个或多个），通过紧密合作来实现并共享最大化的利润。扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。二、扩展企业的理论模型(一)传统制造模式下的扩展企业模型工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用户合作设计产品模式用户驱动的设计供应链管理用户订单执行与控制图3传统制造模式下的扩展企业模型扩展企业（一）传统制造模式下的扩展企业模型(续)•用户驱动的设计•用户订单执行与控制•供应链管理•合作设计产品模式（二）基于供应链管理的扩展企业模型数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思设计工艺计划NC编程制造商Internet、EDIMRPIIJITCADCAPP生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC机床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPTTM入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务图4基于供应链的扩展企业模型•生产系统设计思想•产品设计与制造过程设计•集成的生产计划与控制模式•体现企业间的战略伙伴关系（二）基于供应链管理的扩展企业模型(续)三、扩展企业的目标与特征(一)扩展企业合作的目标•缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。•提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。•采用更广泛的产品周期的概念。•形成更为有效的组织和系统。（二）扩展企业的特征•核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利益。•扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。•为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。四、扩展企业的采购关系(一)所考虑的问题•新产品和服务开发•价值分析与价值工程•供应商管理与协调(二)几种信任关系•合同信任关系•竞争信任关系•良好愿望型信任关系五、扩展企业的生产计划与控制需求生产丧失机会积压库存时间产量图5延时的影响（需求的放大效应）第四节集成化的供应链管理一、集成化供应链管理理论模型调整适应性集成化供应链管理业务重组协调性评价价值增值性面向对象过程控制创造性团队同步性评价满意度评价信息共享集成化计划顾客化策略顾客化需求图6集成化供应链管理理论模型二、集成化供应链管理的实现(一)实施供应链管理要解决的若干问题•供应链的高成本（大约占净销售值的５％～２０％）•库存水平过高（库存水平经常保持在３～５个月）•部门之间的冲突•目标重构•产品生命周期变短带来的敏捷性要求•外部竞争加剧•经济发展的不确定性增加•价格和汇率的影响•用户多样化需求（二）解决上述问题的措施•企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题•企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变•企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变•企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明性•所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营•风险分担与利益共享（二）集成化供应链管理实现的步骤阶段1：基础建设物料流用户服务采购物料控制生产销售分销阶段2：职能集成物料流用户服务物料管理制造管理分销阶段3：内部供应链集成物料流用户服务物料管理制造管理分销阶段4：外部供应链集成物料流用户服务供应商内部供应链用户阶段5：集成化供应链动态联盟源供应链联盟汇图7集成化供应链管理实施步骤模型图第五节供应链管理与业务外包一、业务外包的原因•分担风险•加速重构优势•企业难以管理或失控的辅助业务职能•使用企业不拥有的资源•降低和控制成本，节约资本资金二、业务外包的问题•减少企业对业务的监控，但它同时要出现企业责任外移的问题。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。•可能会使剩下职工的工作积极性和业绩下降，因为他们会失去对企业的信心，失去努力工作的动力，工资业绩水平和生产率会越来越低•需要正确地将适当业务进行外向资源配置。慎重选择好合作伙伴，容易过分强调短期效益。三、业务外包的主要方式•临时服务（TemporaryService）和临时工（ContractLabor）•子网（SubsidiaryNetworks）•与竞争者合作（CollaborativeRelationwithCompetitor）•除核心竞争力之外的完全业务外包（OutsourcingAllbutthe‘Core’Advantage）四、全球范围业务外包(一)促成因素在世界经济范围内竞争，企业必须在全球范围内寻求业务外包。在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段(二)复杂性国际运输方面可能遇到地区方面的限制，订单和再订货可能遇到配额的限制，汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作。因此，全球业务外包需要有关人员具备专业的国际贸易知识，包括国际物流、外汇、国际贸易实务、国外供应商评估等方面的知识。第六节供应链管理的战略性问题一、供应链管理从操作层向战略层的转移根据Deloitte咨询公司发布的一项研究报告，虽然现在已有９１％的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动，但是，只有２％的企业达到了世界级水平，差不多有７５％的企业在平均及以下水平。一个主要的原因是，虽然大多数企业有供应链计划，但５０％的企业没有正规的供应链管理战略。其他原因还有：•缺乏应用和集成技术的能力•整合企业资源方面的困难•改革关键流程的阻力•跨职能的障碍•缺乏有效测量供应链绩效的评价指标二、供应链管理战略的主要内容（一）制定供应链管理的实施战略•在企业内外同时采取有力措施•充分发挥信息的作用•供应链企业的组成和工作•计算机技术和人工智能技术的广泛应用•方法论的指导•标准和法规的作用（二）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链运作方式制造商分销商零售商用户供应商供应商制造商分销商零售商用户图8两种供应链运作方式制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应二、供应链管理战略的主要内容(续)（三）供应链管理信息支持技术的战略（四）绩效测量与评价（五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁三、建立供应链管理战略系统的主要内容•组织战略•改革企业的经营思想•共享信息战略•利用先进技术的战略•绩效度量问题•供应库(Supplybase)战略本章关键术语效率性供应链(EfficientSupplyChain)响应性供应链(ResponsiveSupplyChain)敏捷供应链(AgileSupplyChain)扩展企业（ExtendedCorporation）集成化供应链管理(IntegratedSupplyChainManagement)业务外包(Outsourcing)推动式(Push)拉动式(Pull)供应链管理战略(SupplyChainStrategy)