祥瑞铜材实施6西格玛管理的可行性分析

1祥瑞铜材实施6西格玛管理的可行性分析一、6西格玛的基本原理及其含义6西格玛作为一种自成系统的管理方法，至今尚无统一的定义或者严格的解释。比较认同的6西格玛的基本原理可表述为：降低劣质成本，减少质量波动，优化资源利用，追求以更少的资源和更低的成本提供更好的产品和服务，从而最大限度地为顾客创造价值，为组织创造利润。根据6西格玛的基本方法和手段，可将6西格玛的含义归纳为：“一种以顾客为中心，以质量经济行为原则，以数据为基础，以‘黑带团队’为组织架构，通过严格的项目策划和DMAIC严密的实施过程，实现以质量创效益目标的现代化质量管理方法。”在6西格玛管理中，要求的质量水平为3.4PPM，即一百万次缺陷或差错的机会中，只有3.4次发生的可能，这是接近于零缺陷或无差错的质量水平。对于绝大多数组织来说，3.4PPM是非常严格或超乎寻常的质量水平，可将它称之为超严格的质量要求。因此，6西格玛质量水平其实是要求组织的所有工作、所有过程都要追求完美，做到“第一次就把事情做对，每一次都把事情做对”。唯有这样，才能确保产品和服务的质量接近零缺陷或零差错，实现提高顾客满意和降低成本的目标。二、6西格玛常用术语定义关键质量特性(CriticaltoQuality，CTQ)：指满足关键的顾客要求或过程要求的产品、服务或过程特性。规范上限和规范下限(USL／LSL)（TU/TL)：指顾客可接受的产品、服务或过程特性的最大值和最小值。目标值(Target)：指从顾客的角度出发，关键质量特性应达到的理想值。缺陷(Defect)：未满足顾客要求或规定要求的任何事件。单位(Unit)：指对其计数缺陷的物和事。缺陷机会数(opportunity)：指可能产生缺陷之处的数量。“σ”(标准差)：用来描述我们要研究的过程的特性值相对于其平均值的偏离程度。对于一个过程来说，“σ”是一个度量单位，它显示过程的稳定性如何,“σ”越大，说明过程波动越大，出错的机会越大。nxxnii12σ计算公式：2DPMO：百万机会缺陷数，DPMO=缺陷数产品数×机会数×106PPM：百万机会缺陷率，通常PPM作为DPMO的单位，当DPMO为100时，我们描述为西格玛的管理水平为100PPM，6西格玛达到的管理水平为3.4PPM。不同西格玛水平对应的产品合格率和机会缺陷数如下表所示。西格玛水平直通率缺陷机会数(DPMO)1Sigma30。230000%697,7002Sigma69。123000%308,7703Sigma93。318900%66,8114Sigma99。379000%6,2105Sigma99。976700%2336Sigma99。999660%3.4三、6西格玛的特色我们从实施6西格玛企业的体会中，可以看到该项管理具有以下几个方面的显著特色：1.6西格玛重视财务业绩，能将“以质量创效益”落到实处。通过实施具体的6西格玛质量改进项目，将改进前的状况和改进后的结果，即质量提高后给组织带来的效益完全用财务指标或财务收益来表达和评价，充分体现了以质量创效益的经营思想。2.6西格玛通过有效地应用统计技术，提高了质量。6西格玛管理的科学性和组织的管理效率。6西格玛要求组织组成黑带团队，团队成员必须掌握相应层次的统计工具和方法，并通过实施具体项目，确保组织具有运用统计技术的人力资源和相应的机制，能使组织以预防为主的统计质量控制(SQC)得到落实。因此，6西格玛有助于我国广大企业填补在统计质量控制方面存在的明显不足，进一步提高管理的科学性与效率。3.6西格玛完全从顾客需求出发对缺陷进行重新定义，把凡是不能满足顾客要求或顾客不能接受的问题与差错一律视为缺陷，从而把减少缺陷直接与顾客满意程度(或顾客可接受程度)联系起来，并且从组织是否增收节支的角度来评价减少缺陷的效果，因而能够使以顾客为中心的经营战略，在生产和工作实践中更加具体地实施并得以落实。34.6西格玛把有可能成为缺陷的地方均视为机会，通过计算DPO(每个机会的缺陷数)和DPMO(百万机会缺陷数)，能够将有些难以测量和考核的工作质量或过程质量，变得与产品质量一样可测量和可用数据加以评价，进而获得改进机会，有助于达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。四、6西格玛的管理原则对顾客真正的关注基于事实的管理对流程的关注、管理和改进主动管理无边界合作追求完美，容忍失败五、6西格玛的作用提高企业管理能力节约企业运营成本增加客户价值改进服务水平企业文化六、6西格玛的管理组织结构和职责1.组织结构：42.主要成员及其职责1)领导者制定全面战略，确定六西格玛实施目标确定实施的范围确定重点关注的核心流程提供强有力的资源支持任命倡导者2)倡导者监督和指导整个六西格玛活动将六西格玛项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起打破各职能部门的界限以推动六西格玛使之渗透到组织的文化中去制定短期和长远目标选择黑带大师和黑带3)黑带大师（MBB）提供关于六西格玛的策略、技巧、工具和培训教材对黑带和项目进行指导负责培训和协调各职能部门的六西格玛活动5检查黑带及其团队的活动进展，为团队制定方案目标4)黑带（BB）具体的六西格玛项目的组织者与实施者选择项目并指导团队成员共同完成六西格玛项目培训团队成员六西格玛方法及使用工具5)绿带会用六西格玛方法和工具在当前工作岗位上开展项目选择对当前工作有直接影响的项目在工作中发现问题、寻找改进机会，并领导绿带项目的具体执行过程在黑带的指导下和团队成员的帮助下完成六西格玛项目七、6西格玛方法论6西格玛的过程改善方法主要应用DMAIC方法，即定义D（Define）、测量M（Measure）、分析A（Analyze）、改进I（Improve）和控制C（Control）等五个步骤构成的过程改进方法。具体的工作内容如下图所示。6八、祥瑞铜材现状祥瑞铜材作为新成立的企业，还处在管理模式和经营模式不断摸索的阶段，我们可以看到，公司的运营过程中，有一些问题还有待完善，同时产品的质量还达不到6西格玛的水平。因此，公司迫切需要更高标准的管理模式，提高管理水平。但同时我们应该看到，祥瑞铜材刚刚经历了第一个运营年，很多工作刚刚起步，而推行6西格玛对公司的人力物力和财力要求较高，因此应该慎重考虑推行6西格玛。九、结论基于公司现状，公司不适合立即大规模进行6西格玛管理模式的推广。但为了提高产品质量和管理质量，可以在某个区域先尝试性的进行试推行，同时可以将其前期的培训和学习的相关工作逐步开展，待条件成熟之后，再进行全面推广。运营管理员2013年10月15日