供应链管理,人力资源管理

供应链管理财务清算中心内容服务配送服务公共交易市场专有交易市场企业企业专有交易市场公共交易市场SRMSCMCRMBuyersSellers供应链管理=计划+执行•供应链是计划–设计供应链–预测需求–产品计划和匹配需求的物流计划•供应链是执行–建立准确、可行的承诺给客户–利润最大化地执行、实施承诺–点到点的透明性，增加供应链的速度供应链系统设计的三个层次供应链管理的战略计划–合作伙伴的选择–供应链/物流网络的设计–每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划–库存策略–配送渠道–运输和转运方案的选择供应链管理运作优化–订单及作业计划–同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)–车辆送货路线SCM系统的三维结构合作伙伴评选职能维合作设计物料跟踪合作办公技术维材料供应者制造者销售者最终用户角色维供应链管理供应链性能供应链设计如何正确设计供应链?供应链表现如何?供应链管理实施管理战略管理需求管理供应管理服务管理供应链管理需求可视性销售计划需求计划如何达到最佳预测?何时促销?如何促销?货架应该放何种商品?如何传递预测?货物计划供应链管理实施管理战略管理需求管理供应管理服务管理分配计划库存计划主计划生产什么,何时何地生产?如何补货?何时补货?布置多少存货?在何地布置?如何分配供应?工厂有什么生产计划问题?如何解决?分布计划工厂计划供应链管理实施管理战略管理需求管理供应管理服务管理供应链管理物流实施物流计划订单管理如何优化物流流程?如何承诺订单,传递和管理订单?如何实行物流具体流程如何监督和处理突发问题?监控供应链管理实施管理战略管理需求管理供应管理服务管理供应链管理技术管理资产管理供应链管理实施管理战略管理需求管理供应管理服务管理如何在获利基础上满足服务或维护要求?如何优化维护技术资源?供应链管理供应链管理思想产生的背景1.世纪企业所面临的竞争环境–市场环境的变化–信息社会、网络时代的到来–消费需求的变化–资源获取的难度–社会利益的压力，如环保要求供应链管理思想产生的背景2.传统管理模式的局限性–传统管理模式所具有的主要特征»以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景»少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线»多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多»管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主用一句话概括：就是“纵向一体化”的指导思想–传统管理模式显现出的弊端»增加企业投资负担»承担丧失市场时机的风险»迫使企业从事不擅长的业务活动»在每个业务领域都直接面临众多竞争对手»增大企业的行业风险在当前竞争环境下，传统管理思想及其基础上的管理模式越来越显得不适应，因此，需要对传统管理模式与思想来一个变革。以“横向一体化”取代“纵向一体化”供应链网链结构源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流不同发展阶段的供应链系统零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1980传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月1990精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商最终装配分销中心零售商用户1995集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息零部件制造商最终装配分销中心零售商用户零部件制造商最终装配分销中心零售商用户2000用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动供应链管理主要特征的研究–强调核心竞争力–资源外用(Outsourcing)–合作性竞争–以顾客满意度为目标的服务化管理–物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成–借助信息技术实现管理目标–延迟制造(Postponement)原则–更加关注物流企业的参与–缩短物流周期与缩短制造周期同等重要供应链系统设计1、供应链管理面临的主要问题供应链管理的框架结构供应链系统结构设计的问题供应链管理的流程设计供应链管理组织实施供应链企业间的合作与信任问题2、供应链管理的框架结构A.生产能力A1.用户–供应链驱动源A2.有效地分销A3.需求驱动的销售计划A4.精细生产A5.供应商伙伴关系A6.集成化的供应链管理B.技术能力B1.集成化的信息系统B2.先进的信息技术C.组织能力C1.一体化的绩效评价C2.团队工作C3.联盟话的组织结构供应链管理体系的构成要素信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计产品制造CRM信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务与技术支持实现/电子实现(eFulfillment)需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道用户渠道B2B合作过程中存在的问题1）企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）企业的合作过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）“棘轮效应”的影响，使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高，6）资源配置的效率低，交易成本较高，委托代理实现过程中由于信息非对称性等问题都十分棘手。7）企业与企业之间信息传递工具落后。合作伙伴评价、选择的影响因素优势能力–组织管理能力–设计能力–创新能力–生产能力–营销能力–服务能力–研究开发能力信任度–合同履约–用户信誉度–信用度–价值观差异–上下游伙伴满意度投入强度–技术设备投入强度–资金投入强度–知识资源投入强度–人力资源投入强度协作能力–支持环境有效性–资源动态调配和作业流程的重组能力–适应网上合作的管理协调机制供应链系统的设计与优化的方法供应链网络设计涉及的问题–上游和下游合作伙伴的选择、所在地理位置的评估–供应链涉及的层次（规模）？–采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？–最好的配送方案是什么？配送中心数量、地理位置及规模的优化。–运输成本和仓储成本的权衡例：多级的供应链系统设计P1和P2两个工厂生产相同产品，两个工厂的生产成本相同。其中工厂P2的年生产能力是60000个产品。两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本。有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212数学模型目标函数：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分销中心不存留产品：P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大于等于零：P11…P22=0;W11…W23=0.供应链管理环境下的生产管理特点1）决策信息来源——多源信息2）决策模式——决策群体性、分布性3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络反馈4）计划运行环境——不确定性、动态性供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型Internet/EDI外包工程需求订单Q(t)供应链信息集成平台产品能力/成本分析（订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度MPS主生产计划动态BOMMRP物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力/成本分析外部资源车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态能力状态集外协件生产进度筛选订单D(t)自制工程是否转包物流管理与库存控制新策略传统库存控制的特点与局限性–特点»单个企业的库存管理»单级库存管理»以单纯降低库存成本为主要目标»由使用者管理库存–局限性»没有供应链的整体观念库存管理思想落后»对用户服务的理解与定义不恰当»不完整的交货状态数据»低效率的信息传递系统»库存控制策略简单化»缺乏合作与协调性»生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响供应链中的需求变异放大原理与库存波动需求量时间供应商计划量时间需求量分销商订货量需求量时间零售商订货量需求量时间顾客消费量供应链的需求放大原理导致上游供应商往往维持比下游供应商更大的库存水平需求放大现象产生的原因：需求预测修订订货批量决策价格波动短缺博弈供应链中的不确定性与库存供应链中的不确定性–衔接不确定性–运作不确定性–需求预测水平造成的不确定性；–决策信息的可获得性、透明性、可靠性；–决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。供应链的不确定性对库存的影响–衔接不确定性对库存的影响：形成“信息孤岛”。–运作不确定性对库存的影响：生产者希望通过库存对付生产系统内外的不测变化。来源供应者不确定性生产者不确定性顾客不确定性原因供应链管理模式下的库存管理的最高理想是实现供应链企业的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。供应链管理库存控制策略VMI(VendorManagedInventory)管理系统VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）。（4）连续改进原则。VMI的实施步骤：–建立顾客情报信息系统；–建立销售网络管理系统；–建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议；–组织机构的变革。VMI的支持技术：–ID代码、EDI/Internet、条码、连续补给程序联合库存管理–联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。–联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。–任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。供应商库存供应商原材料库存半成品库存成品库存分销商分销商库存独立需求库存相关需求库存传统的供应链活动过程模型制造商供应商库存供应商原材料联合库半成品库存产销联合库分销商分销商库存制造商基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型优点联合库存管理为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性；库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中缺陷，为改进供应链管理水平提供依据；为实现零库存、准时采购以及精细供应链管理创造了条件；进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。联合库存管理的实施策略建立供需协调管理机制制造商市场战略分销商市场战略共同问题识别产品范围定价促销服务产品定位价格数量品种便利性服务市场定位产品分类交易方式目标细分顾客特征定价制造商目标销售量销售利润品牌信誉服务分销商目标顾客购买总量频率利润商店信誉供需协调管理活动（联合库存管理）收入的相互增长赢利能力用户满意供应商与分销商的协调管