搜索
福建专升本市场营销学案例分析模拟题案例分析题（15题，附答案）（一）土星电脑公司是一家高科技公司，建立之初，当公司财务上出现困境时，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。琼期来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远，冲突矛盾是不可避免的了。第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次开高层管理会议时。一天之内，十名高层管理人员就有两名辞职。此后一个月里公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。琼斯还令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减7％，这引进公司一些高层管理人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。”生产部经理也有个不满琼斯做法的人，但是他认为琼斯给他那个部门设立的目标能够达到，当他们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢他们干得棒的人。另一方面是，采购部经理也是牢骚满腹。随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。琼斯开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。土星公司内再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了。人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。1、琼斯进入土星公司时采取的领导方式和留任的董事会主席的领导方式（C）。A、同是民主式的B、分别是民主式和放任式的C、分别是严厉式和放任式的D、分别是严厉式和民主式的2、公司一些高层经理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于（C）。A、任务因素B、关系因素C、保健因素D、激励因素3、研究部主任的话反映他当前的需要属于（C）A、安全需要B、尊重需要C、自我实现需要D、社会需要（二）白荣是白荣肥料公司的董事长，单枪匹马闯下了今天的事业，算是相当成功的企业家。然而公司日益扩大，他却仍然事必躬亲地处理所有的事务，把属下当成任意支配的助手。控制公司达30年之久后，白荣去年终于决定让属下分担一些责任。他逐渐放弃自己的管理角色。计划进行得很顺利，经理们的责任日益加重，但是前几天经理们忽然提出一项白荣认为万万不可的计划。白荣坚决反对他们那么干，于是把问题弄僵了。最近，白荣发现公司员工并不欣赏他的管理作风。于是他邀请了一些顾问，为公司拟订专门的管理制度。顾问们建议他从内部提拔三位资深经理，自己退居咨询和顾问的地位。此外，经理们对于如何经营自己的部门必须提出更多创意，对于他们的管理能力也有加强的必要。白荣确实积极地展开了训练计划，三位受到提拔的新经理已在白荣公司服务多年，他们起初满腹狐疑。然而，真正使他们佩服的还是白荣的行动。在新经理们开始执行其变革后不久，职工的热情却明显消失了。当白荣听说营销经理要把产品直接给零售商时，他直截了当地制止了这个计划。现在白荣比较平静了一些。他承认，他干涉经理们的行为对授权政策会产生很严重的影响，但是他又说：“我不能不干涉他们。经验告诉我，他们做的是铝市，毕竟公司投资的是我的钱，不是他们的。”1、在没有实施授权计划之前，白荣肥料公司的组织结构属于（A）。A、高度集权体制B、高度分权体制C、适度集权体制D、知度分权体制2、导致白荣大权独揽的主要原因是（A）。A、白荣的管理作风B、外部环境的影响C、市场竞争的压力D、管理顾问的建议3、白荣一贯的管理作风（C）A、民主型B、参与型C、独裁型D、放任型4、白荣实施授权计划的原因主要是（D）。A、公司规模扩大，业务增多B、白荣年龄渐大，身体不支C、公司员工不欣赏他的管理作风D、以上原因都是5、影响白荣授权计划成功的关键因素是（C）。A、管理顾问的建议是否对头B、三位新经理能否承担起责任C、白荣是否真正放手让手下的人自主工作D、以上因素都是（三）匹克托普木材公司在20世纪初创业时只是一个小型锯木作坊，发展之后公司采取了一系列措施，现在还存在以下问题：（1）生产过程已经大大自动化了，但厂里职工的工作岗位都基本上还是50年代那个样子。人事部经理对剥皮车间的工作岗位设置有个新的打算。在过去，那里有不少非常专业化的工人，现在只需由一个操作员在控制塔里操纵，配备两个非技术工作就够了。对那个操作工来说，他比以前需要更多的知识、技巧，也负有更大的责任。（2）罗恩•班克是匹克托普公司的总经理，他极力维持公司管理系统在行动上的连续性。他坚持他的指令要逐级下达，使每一个管理层次都清楚明了新的政策与工作步骤。总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由他负责所有六个大区的经销办事处。总经理又指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报，以至于负责市场经营的副总经理与总会计师乔伊丝•米尔斯的指示有时相左。（3）匹克托普公司在重组结构上的效果是减少了管理的层次，许多中间管理层次再也不见了，留下的经理们精神抖擞，每个人都比以前照看更多的业务。（4）在威斯康星州的那家厂里，设立了一个质量控制部门，监控几道关键工序，以防最终产品出毛病。摄影师控制部门的经理几次想把运行中的流水线停下来，而生产经理总是不肯这样干，结果也了次品，不能出厂，利润受到严重损失。为了解决类似问题，匹克托普公司的总经理派了一个工作组，由乔伊丝•米尔斯牵头，从公司的工程部、质量控制部、生产部和销售部抽出一批专门人才，暂脱离日常业务，参加工作组的调查。根据以上情况，回答问题。1、胶合板厂剥皮车间调整工作岗位，这意味着（D）。A、权力更加集中B、权力更加分散C、工作更加专业化D、工作更少专业化2、在公司总部，为收集、储存客户与产品之间关系的记录而分派各种任务、义务与责任，这种部门划分的依据是（A）。A、职能B、产品C、区域D、顾客3、公司针对全国六大地区设立了地区经销办事处，并委派一位副总经理负责管理，这种部门划分的依据是（C）。A、职能B、产品C、区域D、顾客4、公司设立六个地区经销办事处，为的是及时适应当地的需要，这意味着公司的组织结构今后朝什么方向发展（D）。A、集权化B、分权化C、多权化D、矩阵化5、总经理希望维持公司管理系统在行动上的连续性，他要求他的指令（A）。A、按照指挥链下达B、通过职能部门下达C、直接向基层主管下达D、通过多种途径下达6、总经理要求地区经销办事处的经理直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师直接向销售经理下达指示。这种做法不符合哪一种授权原则（C）。A、集权化原则B、分权化原则C、统一指挥原则D、统一领导原则7、公司减少管理层次表明公司（D）。A、加强了控制B、削弱了委派权C、集权化了D、分权化了8、公司减少中间管理层次，使管理幅度（A）。A、扩宽B、缩窄C、不变D、难以确定9、不管生产经理的看法如何，产品质量出了问题就要全线停产检查。为此质量控制部门的经理需要有（D）。A、咨询权B、强制劝告权C、同意权D、职能职权10、公司总经理委派一个工作组解决生产质量问题，使得公司的组织结构成为（D）。A、直线制B、职能制C、事业部制D、矩阵制（四）东原公司成立六年来，由初创时的几个人，发展到今天的1300余人，资产也由当初的1500万元，发展到今天的58亿元，经营业务从单一的房地产开发拓展到以房产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。公司是上中美合资建立的企业，鉴于公司目前情况，公司召开高层会议，会上徐总经理认为，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中遇到许多新问题，管理信息沟通不及时，各部门的协调不利；二是市场的变化快，过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是原本的发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张、寻找新的发展空间。刘副总经理认为，公司人员膨胀，组织层级过多，部门数量增加，最为突出的娱乐中心的高、中、低管理层竟多达7级，且专业管理部门存在着重复设置。从组织管理理论角度看，一个企业发展到1000人左右，公司正是处于以法治管理制度代替人治管理制度变革的关口。因此，未来公司发展的关键在于抓好组织变革。陈副经理认为走出困境，关键是要强化内部管理，特别是财务管理。各个分部独立核算后，都有自己的帐户，总公司可控制的资金越来越少。若想再进一步发展，首先应做到的就是要在财务管理上集权。1、东原公司目前面临的是（A）。A、组织问题B、策略问题C、战略问题D、控制问题2、你认为东原公司今后应采用（C）。A、直线制服B、职能制C、事业部制D、矩阵制3、东原公司以房地产开发为主，兼营娱乐、汽车维修等业务，这属于（C）。A、纵向多元化联B、横向多元化C、复合战略D、以上所述都不对4、你认为东原公司选择目前时机进行组织变革时机是否成熟（A）。A、成熟B、不成熟5、在东原公司内部出现了机构重叠问题，是由于（C）出了故障。A、计划B、组织C、协调D、控制（五）70年代中期开始，瑞士钟表业陷入严重的危机。日本和香港采用电子石英技术使钟表生产效率大大提高，这股激流冲击着以生产机械表为主的瑞士钟表业。危机使瑞士两大钟表集团受到了严重损失。两大集团都在寻找返回钟表王国霸主地位的途径。制造出世界上最薄的大众表。然而，1979年这种不起眼的塑料表却在这个钟表王国受到广泛批评，认为它毁坏了瑞士钟表业的形象。1982年初，ASUAG和SSIH决定与美国一家公司成立合资企业生产“瑞士表”。同年8月，“瑞士表”产量达到每周4000只，型号25种。但产品销售很快出现了问题。面对种种反对意见，公司负责人果断制定了将“瑞士表”打入国际市场的长远战略，并成立了市场研究小组。“瑞士表”打出了四张“王牌”：（1）价格是瑞士石英手表历史上最低的；（2）质量敢与价格最昂贵的手表相比；（3）是新潮流、新生活的标志；（4）能够适合各种人的爱好，可做时髦的装饰品。为使“瑞士表”在更大范围内获得人们接受，公司每年至少将利润的12%用于广告宣传，为壮大实力，ASUAG和SSIH在1984年正式合并，在瑞士100家大型企业中名列第12位。今天，“瑞士表”普遍受到人们的称赞，它的成功在瑞士钟表界已被传为佳话。1、瑞士是个能源贫乏的国家，工业发展靠的是高精尖技术和一流质量的产品。你认为，“瑞士表”的成功首先应归结为一种（B）。A、企业家精神B、质量意识C、低价格取向D、宣传效应2、70年代中期瑞士钟表业陷入危机是由于经营环境出现了（D）。A、由简单向复杂变化B、由稳定向动态变化C、重大技术进步D、B和C3、新诞生的“瑞士表”被视为毁坏了瑞士钟表业的形象是因为（D）。A、它过于追赶时代的潮流，不符合瑞士钟表业的传统B、它的主要材料是塑料，其生产需要耗费大量的能源C、它需要德语区和法语区的两大企业集团联合起来生产，不符合传统惯例D、它的市场定位与传统的瑞士钟表产品截然不同4、瑞美合资生产的“瑞士表”有25种型号，这反映了产品组合的（B）。A、广度B、深度C、关联度D、根本与产品组合概念无关5、为将“瑞士表”成功地打入国际市场而成立市场研究小组，这属于管理职能中的（B）。A、计划B、组织C、领导D、控制6、从“瑞士表”所打出的四张“王牌”，可以断定其竞争战略为（B）。A、低成本战略B、差异化战略C、集中化战略D、无法作出简单判断（六）1957年，“无声小狗”在最困难的市场开拓阶段，采取了有力的促销措施。由于市场变化，产品转型，公司采取了新的营销策略。首先，加强了广告宣传。其次调回分散在各地的推销人员，集训1个多月后，再将他们派往35年城市，集中力量掀起了“无声小狗”的推销高潮。1959年，该公司进一步扩大了广告的范围，这一时期的广告预算，占销售额的7%，是过去制鞋业平均广告费的4倍。但公司还继续增加广告费投入，到1961年，“无声小狗”便鞋在美国成为名牌。由于这一时期生产远远赶不上需要，波尔费林将价格由每双的7.95美元提高到了9.95美元,同时确定重点经销商,开发新款式。生产规模不断在扩大，但仍呈供不应求之势。1963年，销售额的增长率趋缓，公司和广告商开始详细地调查消费者购买“无声小狗”便鞋的资料。买主当中大多数是专业人