供应链管理--基础理论

供应链管理—基础理论张光明博士副教授武汉大学经济与管理学院[e-mail]部分企业培训项目河南姚猛发电公司河南人保广西南宁供电局湖南省商务厅胜利油田通讯公司全国农电系统哈尔滨会议湖北省电力调度局\中试所黄石电厂、供电局武汉闻远公司湖北祥云化工有限公司中联药业武汉市经委企业干部培训武汉红人集团AKIRA湖北公司武汉铁路局武汉某软件开发公司湖北荆门成长型企业总裁班武汉重型机床集团江淮汽车富士康河柴重工上海新杰物流集团引言不是最强壮的物种可以生存，也不是最有智慧的物种可以生存，只有“适者”才能生存。查尔斯.达尔文如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。杰克·韦尔奇21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。市场上只有供应链而没有企业。M.Christopher主要内容1为什么要供应链管理2供应链的本质3供应链分析4供应链设计5供应链库存控制6战略采购与供应1为什么要供应链管理？供应链管理要解决什么关键问题?企业经营环境变化？在这个全球化、信息化的时代，企业面临的内外环境的不确定性增多，竞争对手和竞争策略也层出不穷。企业要想在供应链改造方面做出成效，必须结合自身的特点，量体裁衣，制定适合自己的供应链战略。环境资源市场企业文化客户群体竞争对手领导风格管理难点在哪里?。。。预测精度环境不确定需求不确定产品品种利益分配、合作与协调供应链管理要解决的关键问题？目标？供应链管理内容全局优化管理不确定性网络配置库存控制供应链合同配送策略战略合作伙伴外包和采购产品设计信息技术顾客价值★★★★★★★★★★★★全局优化---维持一定服务水平、成本最小的供应链运作系统主要挑战复杂的供应链网络供应链不同环节的目标不同甚至冲突动态的供应链动态的环境你所在企业与供应商存在目标冲突吗不确定性—一个令人讨厌的幽灵！供应链上不确定性的多种来源客户需求的不确定供应商供货的不确定生产过程的不确定环境的不确定性订货量（库存）在供应链上被逐级放大供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间供应链牛鞭效应（Bullwhip）牛鞭效应沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象VAR(D)VAR(Q1)VAR(Q2)VAR(Q3)VAR(Q1)/VAR(D)1,VAR(Q2)/VAR(Q1)1,VAR(Q3)/VAR(Q2)1结果在整个供应链中有大量库存上级的库存大于下级的库存牛鞭效应的理论基础假设零售商用（s，S）订货策略（分别表示订货点和最高库存）供应商用最近的p个零售商的定单数据来估计零售商的需求需求D的方差与定货量Q的方差之比反应了牛鞭效应的大小VAR（Q）VAR（D）1++2Lp2Lp22-提前期L=0,牛鞭效应为零-提前期L越大，VAR(Q)越大于VAR(D)，牛鞭效应越大-抽样数据量p越小，牛鞭效应越大牛鞭效应：多级信息分散的供应链的牛鞭效应每级用前级的定单的方差来确定定单量牛鞭效应为方差比分散多级供应链的牛鞭效应与级数成指数关系级数越大，牛鞭效应也越大级k级k-1级3级2级1…DQQQQQ123k-2k-1LLLLLk-1k-2321VAR(Q)VAR(Q)VAR(D)VAR(Q)VAR(D)k-1=VAR(Q)VAR(Q)VAR(Q)k-1k-2321…=Π(1++)i=1k-12L2Lii2pp2k-1VAR(Q)/VAR(D)集中需求信息对牛鞭效应的影响集中信息的K级供应链每一级向上一级提供定单与零售商的需求预测信息D每一级用零售商的预测D与累积的提前期来确定订货量牛鞭效应为集中信息的供应链的牛鞭效应与总提前期成比例VAR(D)k-1VAR(Q)k-11++2(ΣL)i=12ΣLi=1k-1ii2pp2D级k级k-1级3级2级1…DQQQQQ123k-2k-1LLLLLk-1k-2321DDDD需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响分散信息的供应链牛鞭效应与级数成指数关系集中信息的供应链牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例结论集中信息能显著减少牛鞭效应集中信息的供应链的牛鞭小于分散信息的供应链的牛鞭集中信息并不能消除牛鞭效应曲棍球棒现象(Hockey-stick)在供需过程中，某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为Hockey-stick现象。哪些要素导致牛鞭效应与曲棍球棒效应？客户需求的变化；客户规模；提前期；信息不对称；激励政策。。。汽车仓库库存并非缓冲需求变动和不确定性的唯一方法库存、产能和时间都是缓冲需求变动的方法在所有缓冲方法中，库存是最常用的，往往也是最差的，它会掩盖管理系统中的问题，出现“冰山现象”。生产运作与供应链管理的挑战就是找到最合理的缓冲组合方法。如果生产管理体系只需要最小化的缓冲成本，就叫做“精益生产”（JIT，TPS，LP）。生产和供应链体系的缓冲基本策略顾客需求与商业策略，比如：麦当劳，以“售餐快速”著称，采用库存策略（在暖台上储存做好的食品）MTS汉堡王，提供顾客更多品种选择（更宽的备选产品线，准备好基本原料组合，随时搭配），以时间和产能组合策略替代库存策略MTO缓冲柔性：减少生产和供应链体系要求的缓冲总量。柔性库存：存货可以用来满足一种以上需求（如运动服、汽车根据需求上色，中心库存）柔性产能：生产平准化（平行生产），JIT（准时制）柔性时间：动态交货系统（不同顾客、闲忙不同交货时间）缓冲约束与地点（OPT、TOC）信息替代库存改变公司运作方式引入预警/干预机制总量预测、联合预测减少信息延迟和提前期降低需求波动优化供应链，减少级数鼓励顾客提前预订，可享受价格优惠；与客户沟通，降低产品的多样性所有品种总量预测而不是单品种预测联合预测（CPFR）时间越长，预测精度越低信息共享滚动计划JIT延迟战略、集中配送谨慎促销激励政策减少供应链中间环节优化物流网络供应链管理大数据时代（BigData:ARevolutionThatWillTransformHowWeLive,Work,andThink）作者：[英]维克托·迈尔-舍恩伯格（ViktorMayer-Schönberger）著第一部分大数据时代的思维变革第1章更多：不是随机样本，而是所有数据第2章更杂：不是精确性，而是混杂性第3章更好：不是因果关系，而是相关关系第二部分大数据时代的商业变革第4章数据化：一切皆可“量化”第5章价值：“取之不尽，用之不竭”的数据创新第6章角色定位：数据、技术与思维的三足鼎立第三部分大数据时代的管理变革第7章风险：让数据主宰一切的隐忧第8章掌控：自由与责任并举的数据管理2012年初，一个男人冲进一家位于明尼苏达州阿波利斯市郊的塔吉特(Target)超市兴师问罪：为什么超市不停地向他的还是高中生的女儿邮寄婴儿尿布样品和配方奶粉的折扣券?“你们是在鼓励她怀孕吗?”愤怒的父亲质问超市经理。几天过后，超市经理打电话向这位父亲致歉，这位父亲的语气变得平和起来，他反过来道歉说，他的女儿确实怀孕了，预产期在8月份。对零售商而言，一个家庭将要孕育一个新生命，往往是一对夫妻改变消费观念的开始，也是他们生活方式发生变化的分水岭。塔吉特总部利用大数据进行相关性分析，已经为时多年。他们可以在不与准妈妈们对话的前提下，预测一位女性的“怀孕进行时”。塔吉特的数据分析团队，在查看准妈妈们的消费记录之后，找出了20多种关联物，通过这些关联物对顾客进行“怀孕趋势”预测，并寄送相应的优惠券，为消费推波助澜。2供应链的本质供应链：是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。即围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将原材料供应商、生产商、分销商、零售商及最终消费者连接成一体的功能网链结构模式。供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。供应商制造商仓储或配送中心顾客物流物流信息流供应链结构示意图供应链管理的精髓--对价值链进行分解、外包和管理增加利润业务流物流信息流创造价值资金流价值流资料阅读与分析：香港利丰集团的供应链管理一个最佳价值的供应链，应该是一个具有敏捷性(Agility)、适应性(Adaptability)和联盟(Alignment)功能（3A）的供应链(HauL.Lee,2004）---供应链适应环境、满足市场需求变化的特征物流管理关系管理供应链信息系统战略资源战略供应链管理管理:敏捷性、适应性、联盟竞争优势速度质量成本柔性4C供应链（MiguelA.Lejeune,NevenaYakova，2005）---供应链合作伙伴的关系特征CommunicativesupplychainCoordinatedsupplychainCollaborativesupplychainCo-opetitivesupplychain5V供应链---战略供应链的特征Visionarysupplychain有远见的供应链Valuablesupplychain有价值的供应链Vantagesupplychain有竞争优势的供应链Varietysupplychain多样性的供应链Visiblesupplychain可见性的供应链6S供应链---高效供应链的特征Succinctsupplychain简洁的供应链Smoothsupplychain流畅的供应链Sensitivesupplychain灵敏的供应链Seamlesssupplychain无缝链接的供应链Safetysupplychain安全的供应链Sharedsupplychain共享的供应链供应商制造商分销商顾客1个整合的供应链—系统整合性2类需求匹配性—敏捷供应链，精益供应链3A明确目的性—敏捷性，适应性，联盟性4C协调合作性—可交流，可协调，可合作，合作竞争6S运作完备性—简洁，无缝链接，流畅，灵敏，安全，共享5V战略全局性—有远见，有价值，有竞争优势，多样性，可见性阶段1：基础建设采购物料控制分销销售生产阶段2：职能集成物料管理制造管理分销阶段3：内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段4：外部供应链集成分销内部供应链供应商阶段5：供应链动态联盟供应链联盟供应链管理的本质—整合供应链整合的途径内部整合：组织、资源、物流、信息、流程、绩效评价外部整合：供应链合作关系（局部、低层次、短期、交易性合作---全面、高层次、长期、合作决策与管理支持）信息共享、合作计划与预测（CPFR）供应链整合：内部整合到外部整合组织整合流程（过程）整合资源整合物流整合信息整合绩效评价整合1、TOPMANAGEMENTSUPPORT2、CUSTOMERRELATIONSHIPS3、ORGANIZATIONALRE-STRUCTURING4、INTEGRATEDLOGISTICSMANAGEMENT5、EDI6、INTERNETTECHNOLOGY供应链实施的促进1、FUNCTIONALSILOS2、INCOMPATIBLETECHNOLOGY/SYSTEMS3、LACKOFACOMMONSCMPERSPECTIVE4、CONFLICTAMONGSUPPLYCHAINMEMBERS5、INADEQUATEEMPLOYEESKILLS6、COMPLEXITYOFSCM7、ORGANIZATIONALSTRUCTURE8、INTERNALRESISTANCE供应链实施的主要障碍一般层面-DIFFERENTBUSINESSCULTURES-DIFFERENTSELF-AWARENESSOFPARTICIPATINGCOMPANIES-ABSENCEOFCOMMU