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供应链管理——战略、规划与运作同济大学赵晋zj@tongji.edu.cn2013版Ⅰ篇构建分析供应链的战略框架第三章供应链驱动要素与战略匹配障碍3.1供应链运营的驱动要素供应链运营的6个驱动要素为：设施——指供应链网络中物资储存、装配或制造的地方。主要设施可分为两类：一是生产场地；二是仓储设施。库存——指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。运输——指将库存产品从供应链中的一点转移到另一点。信息——包括整条供应链中有关设备、库存、运输、成本、价格及顾客的资料和分析资料。采购——选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。定价——决定着供应链上公司如何为商品和服务收费。这些驱动要素不是独立的，应当通过良好的相互作用来实现良好的供应链整体绩效。可以分为两类物流驱动要素：设施、库存、运输跨职能驱动要素：信息、采购、定价供应链管理正在日益集中到三个跨职能驱动要素上。这些驱动要素不但从反应能力（响应性）和效率（赢利）两个方面决定供应链的运营，而且还决定着供应链的战略匹配能否实现以及如何实现。3.2驱动要素的框架结构公司首先制定竞争战略，并将竞争战略与供应链战略取得匹配；供应链战略的目标是在反应能力（响应性）与赢利水平（效率）之间努力实现平衡。为了达到这个目标，公司使用了6个供应链驱动要素。对于每一个独立的驱动要素，公司管理者都必须在响应性和效率之间进行权衡。于是，这6个要素的共同作用决定了整条供应链的反应能力和赢利水平。竞争战略供应链战略响应性效率库存运输信息采购供应链结构物流驱动要素图3-1供应链决策制定的框架结构设施定价驱动要素跨职能驱动要素沃尔玛的例子就绝大多数大众消费品而言，沃尔玛公司的竞争战略使其成为可信赖的、低成本的零售商。竞争战略表明，沃尔玛理想的供应链应该是既强调赢利水平（效率）又强调相当强的反应能力（响应性）。沃尔玛公司利用6个驱动要素实现这些供应链业绩目标。库存：重视效率超过响应性。运输：高速运转（保持快速响应性）；–越库配送crossdocking体系：库存不存放在仓库、由制造商直接运往商店。货物仅在配送中心作短暂停留，即转移到卡车上转运至指定商店——减少了库存；设施：利用位于商店网络中心的配送中心来减少设施数量、提高效率（重视效率、赢利）–只在需求充足的地方建零售点并由一个配送中心支持；信息：信息技术领域的投资，行业佼佼者（响应性）；–信息共享、需求信息共享，改善响应性、降低供应链库存。采购：每项产品的有效供应源，大批量订购的规模效应定价：每日低价EDLP，保持稳定的客户需求。3.3设施3.3.1设施在供应链中的作用设施是库存商品运输的目的地或来源地。在设施体系中，库存商品或者转换成另一种形式（制造），或者在运往另一个阶段（仓储）之前存放起来。3.3.2设施在竞争战略中的作用是影响供应链响应性和效率的关键因素。–设施布局受到了两者权衡的深刻影响，反之亦然。如果客户要求并且愿意为增加设施而获得的响应性付款，设施决策能帮助公司调整供应链切合其竞争战略目标。3.3.3设施决策的组成作用：–柔性的还是专用的，或者二者结合。布局区位：–一个基本的权衡是：集中布局以获取规模效益，还是分散布局、靠近消费者以提高反应能力。公司还必须考虑与设施所在地的各种特征相关的一大堆问题。F.e.宏观经济因素、战略性因素、劳动力质量、成本、设施成本等等。设施能力（灵活性和赢利性）：–设施的大量超额能力，会增加设施的灵活性，并对大幅度的需求变化反应敏捷。但是，超额的能力需要花费成本，从而降低公司收益。生产方式：–设施布局以产品为中心，还是以功能为中心。–以产品为中心的工厂，为了生产某一类产品而具备不同的职能（如制造和装备）；以职能为中心的工厂，为生产不同类型的产品而具备极少职能（如仅具制造或装备职能）。以产品为中心的厂商，对特定类型产品的专门技术很熟悉，但缺乏从职能化生产房始终才能得到的职能性专门技术。厂商在提高应变水平和关注专业能力之间权衡。应变能力使得厂商能够生产许多类型产品却常常效益较低，而专业技能仅在有限的产品生产中起作用，效益却较好。仓储方式：仓库和配送中心是越库设施还是储存设施。–（1）存货单元式（SKUstorage）仓储，这是一种将所有同类产品储存在一起的传统式仓库。它是储存产品较为有效的形式。–（2）劳动密集式仓储，这种仓储方式将用于某种特定用途，或满足特定类型顾客需求的各种不同类型的产品储存在一起。它通常需要较大的仓储空间，但可创造更高效的分选和包装环境。–（3）越库仓储（Crossdocking）3.3.4设施的衡量指标设施能力（产能）；利用率：设施正在使用的产能的比例；理论生产流程时间/周期：在生产的任何阶段完全不存在延迟时，生产单位产品所需时间；实际平均流程时间/周期；流程时间效率：上述两者的比值；产品品种；前20%的最小销售单位（SKU）和顾客的产量贡献：28分析；加工/调整/停工/空闲时间；平均生产批量；生产服务水平。3.3.5响应性与效率的全面权衡管理者作出设施决策是面临的权衡是：由设施数目、区位和类型所决定的成本（盈利水平）与这些设施为消费者所提供的良好市场反应能力之间的权衡。3.4库存3.4.1库存在供应链中的作用库存之所以在供应链中存在是因为供求不匹配。（1）库存在供应链中发挥的重要作用是增加需求量。由于有现成的产品，这种需求能够在顾客需要时得到满足。（2）另一显著作用是，利用生产和销售中存在的规模效益降低成本。（3）库存是供应链的主要成本来源，对企业的反应能力有巨大影响。（4）库存对供应链中的物流周转时间也有显著影响。–物流周转时间是指从物资流入供应链到物资流出供应链的那段时间（5）库存还会显著影响销售速度，即向最终消费者销售产品的速度。Little法则：I=RTI=库存量；R=销售速度；T=物流周转时间例如：一辆汽车装配流程耗时10小时，销售速度为每小时60辆。由little法则：库存量应为60*10=600辆3.4.2库存在竞争战略中的作用较多库存带来的反应能力、响应性增强与库存减少带来的盈利水平、效率提高之间的权衡。3.4.3库存决策的组成（1）循环库存：即周转库存，指用于满足在供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存量。供应链管理者面临的基本权衡是：大量库存的成本（循环库存大）和频繁订货的成本（循环库存少）之间的权衡。（2）安全库存：是指应对需求量超过预期数时的库存，它是为了应付不确定性需求的。选择安全库存量是一种库存积压所带来的成本和库存缺货所损失的销售量之间的权衡。（3）季节性库存：是用来应对可预料的需求变化的库存。供应链管理者在决定季节库存量时所面临的基本权衡是：保有额外的季节库存的成本与产量调整所带来的成本之间的权衡。（4）产品可获性水平：库存产品中能够准时满足需求的那部分的比例。其基本取舍是选择高水平而导致的库存成本与不选择高水平所带来的损失之间的权衡。3.4.4库存的衡量指标平均库存：按单位、需求天数、货币价值来衡量；超过指定天数库存的产品：是公司库存量大的产品。用于识别供大于求的产品或查明库存多的原因，如价格折扣或运送速度慢；平均补货批量：按SKU衡量，即货物单位和需求天数；平均安全库存：补充订货到达时所持有的平均库存量，按SKU衡量，即货物单位和需求天数；季节性库存：仅为需求的季节性变化而采购的周转库存和安全库存的数量；满足率：运用库存使订单/需求得到准时满足的比例，应按需求单位数量（例如，每千、百万等）来求平均值；脱销时间比例：指某一特定产品是零库存的时间比例。用以估计缺货时期的需求。3.4.5总体权衡：响应性与效率供应链管理者可利用库存作为一个驱动因素，来实现竞争战略目标所要求的反应能力（响应性）与赢利水平（效率）。3.5运输3.5.1运输在供应链中的作用快速运输能提高供应链的反应能力（响应性），但是会降低供应链的赢利水平（效率）；还影响到库存水平与设施布局。3.5.2运输在竞争战略中的作用突出表现在其对目标顾客需求的考虑，即运输是公司追随目标顾客对响应性和效率要求的一个重要应对手段；由于公司可以同时利用库存和运输来提高反应能力或赢利水平，公司最理想的决策通常是在两者之间寻求恰当的平衡。3.5.3运输决策的组成运输网络的设计–运输网络是产品运输的方式、地点及线路的选择；–直运或经过中转集散；–在单程运输中是否纳入多个供应源或需求地；–将采用的运输方式的组合。运输方式的选择–指将产品从供应链网络的一个位置移动到另一个位置所采取的方式，共有6种基本运输方式可供选择。内部化还是依靠外部资源3.5.4运输的衡量指标平均内向运输成本：占产品销售额或销售成本一定比例的产品投入生产设施的成本；平均入库装运规模：生产设施每次入库装运的平均单位数量或价格；每次装运的平均内向运输成本：每次进货的平均运输成本。该指标和入库装运规模确定了内向运输创造更大规模经济的机会；平均外向运输成本：将货物从生产设施发送给顾客的成本；平均外向装运规模每次装运的平均外向运输成本：每次发货的平均运输成本。该指标和外向装运规模确定了外向运输创造更大规模经济的机会；运输方式比例3.5.5总体权衡：响应性与效率关于运输的最根本的权衡，就是某一给定产品的运输费用（效率，或赢利水平）与运输速度（响应性，或反应能力）之间的权衡。3.6信息3.6.1信息在供应链中的作用（1）信息联系着供应链的不同阶段：使各个阶段相互协调，并对整条供应链利润最大化起重要作用。（2）信息对供应链中各个阶段的日常运营来说也很重要。–例如，一个生产计划系统运用需求信息制定计划，使得工厂能够有效的生产恰当数量的产品。一个仓库管理系统运用信息创造了仓库库存的可视性，然后公司可以利用这一信息确定新的订单能否实现。3.6.2信息在竞争战略中的作用日益增长的信息技术的重要性证明了信息对公司改进的影响；另一个关键性决策是，什么信息对降低供应链成本、提高反应能力最有价值。这项决策将随供应链的结构和所瞄准的细分市场不同而变化。3.6.3信息决策的组成推动型与拉动型–推动流程通常要求信息以详尽的原材料需求计划（MRP）体系的形式出现，以便形成主要生产计划并将信息反馈给供应商，为供应商指定零部件类型、数量和交货日期计划提供依据。拉动流程要求有关实际需求的信息以极快的速度传递整条供应链，从而使生产及零部件和产成品的销售能够切实反映现实需求。供应链协调与信息共享–供应链不同阶段之间的协调要求各阶段与其他阶段适当地共享信息。预测与综合计划–公司通常既使用战术层的预测来计划生产，业使用战略层的预测来确定是否建新厂，是否需要进入一个新市场；–一旦公司作出一项预测，它需要按照这个预测来制定规划。综合计划将预测转换为行动计划以满足预测需求；–管理者面临的一个关键性决策是，如何在供应链的管理者阶段即从头至尾的整条供应链中都贯彻综合计划。综合计划成为在供应链内部分享的一个极为重要的信息。通过影响供应和顾客，综合计划对需求产生显著影响。可利用的技术方法（支撑技术）–电子数据交换（EDI）；–互联网；–企业资源规划系统（ERP）；–供应链管理（SCM）软件；–射频识别技术（RFID）。3.6.4信息的衡量指标预测时段更新频率预测误差季节性因素计划波动（计划产量货库存与实际值的差额。可以用来识别短缺和盈余。）需求变动与订单变动的比例（即将到来的需求与发出供应订单的标准差。比例小于1可能表明存在牛鞭效应。）3.6.5总体权衡：响应性与效率准确的信息可以帮助企业通过降低库存和运输成本来提高效率，帮助供应链更好的调剂供需，改善响应性。3.7采购3.7.1采购在供应链中的作用采购是购买产品和服务所必需的一整套业务流程。首先，管理者必须决定哪些任务将被外包、哪些在内部完成；接下来，确定一套选择供应商、评价绩效的标准；然后，