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供应链整合PhilKaminskykaminsky@ieor.berkeley.edu大卫·辛奇－利维菲利普·卡明斯基伊迪丝·辛奇－利维©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi传统范例：推动式战略生产决策基于长期预测订货决策基于库存和预测推动式战略面临的问题：–无力应对需求模式的变化–过时库存–牛鞭效应：过量库存生产变动性更大服务水平低©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi新的范例：推动式战略生产是需求驱动的–生产与配送和真实的客户需求相匹配–厂家对特定订单做出反应推动式战略导致：–更短的提前期（预期更准确）–降低了生产商和零售商的库存水平–降低了系统的变动性–更好地应对市场变化但是：–难以利用规模经济–不是在所有情况下都适用©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi推—拉式系统推动式系统的优势是什么？拉动式系统的优势是什么？有没有一种系统具备两种系统的优势？©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi新型的供应链系统对推动式系统的偏离...–生产决策基于预测…形成了推－拉式系统©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi推－拉式供应链推－拉边界推动式战略拉动式战略不确定性低不确定性高供应链时间线客户供应商©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi新型的供应链系统对推动式系统的偏离...–生产决策基于预测…形成了推－拉式系统–供应链的最初部分基于长期预测例如，零部件库存可以根据预测补充–供应链的最终阶段基于实际的客户需求例如，装配按实际订单进行©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi考虑两个PC生产商根据库存生产–预测需求–购买部件–装配计算机–观察需求，如果可能就满足需求传统的推动式系统根据订单生产–预测需求–购买部件–观察需求–装配计算机–满足需求推动式系统©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi推－拉战略推－拉式系统利用了预测规则的优点：–预测总是不准确的–预测时期越长，结果越差–汇集预测更准确风险分担概念延迟区分是另一个例子–考虑贝纳通运动衫的生产©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi最好的战略是什么？拉动推动拉动推动IComputerIIIVIII需求不确定性(C.V.)运送成本单位价格LHHL规模经济©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi选择最佳的供应链战略需求不确定性高应采用推动式战略规模经济重要应采用推动式战略不确定性高/规模经济不重要，如计算机产业，应采用推动式战略不确定性低/规模经济重要，如食品业，应采用推动式战略–需求稳定–降低运输成本很重要–拉动式战略不适用©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi选择最佳的供应链战略不确定性低而规模经济不重要（大批量书籍和光盘）–推动式战略和推－拉式战略最适用不确定性高而且规模经济很重要–如家具行业–如何在生产中采用拉动战略而在运送中采用推动战略？–这是一个推－拉式系统吗？©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi特征和技巧原材料客户拉动推动不确定性低提前期长成本最小化资源配置不确定性高周期短服务水平响应©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi确定推－拉边界推动部分：–不确定性相对低–规模经济很重要–提前期长–复杂的供应链结构因此：–管理者以预测为基础是恰当的–关注成本最小化–通过有效的资源配置实现－－供应链最优化拉动部分：–不确定性高–供应链结构简单–提前期短因此：–对意识到的需求做出反应非常重要–关注服务水平–灵活性与响应方式©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi确定推－拉边界推动部分要求：–供应链规划–长期战略拉动部分要求：–订单履行程序–客户关系管理在边界处建立库存缓冲：–战略计划的结果–订单履行程序的结果©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi确定推－拉边界©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi互联网的影响－期望很高期望电子商务能够：–降低成本–提高服务水平–增加灵活性–增加利润©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi事实上很困难Amazon.com的例子–成立于1995年，大多数人互联网购物的第一选择–1996年：销售额1600万美元，亏损600万美元–1999年：销售额16亿美元，亏损7.20亿美元–2000年：销售额27亿美元，损失14亿美元–2001年第4季度：利润5000万美元总债务：22亿美元Peapod公司的例子–成立于1989年–140000名员工，最大的网上杂货店–1999年收入增长3倍达到7300万美元–2000年第1季度：销售2500万美元，损失800万美元©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi事实上很困难Furniture.com–成立于1999年，有上千种产品前9个月销售2200万美元每月有超过1000000访问者2000年11月6日宣布破产–物流成本过高©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi事实上很困难戴尔计算机的例子：–戴尔计算机公司在1988年至1996年的股东价值增长了3000%(seeAndersonandLee,1999)©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi什么是电子商务？电子商务(e-commerce)是由网络技术支持的一系统商业模型，集中于提高企业的业绩电子商务是通过电子方式进行主要交易的能力–电子商务是电子业务(e-Business)的一部分–网络技术是商业变化的驱动力–目标是扩展企业的：内部结构B2C业务B2B业务网络对供应链绩效的影响巨大©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi书籍销售产业从推动式系统...–巴诺书店...转到拉动式系统–Amazon.com，1996年至1999年–没有库存，通过Ingram满足大多数需求–为什么？而最终转向推－拉式系统–Amazon.com，1999年至今7个仓库，300万平方英尺–为什么要转变？利润、服务等数量增长直接面向消费者：成本权衡CostTrade-OffforBuyPC.com$0$2$4$6$8$10$12$14$16$18$20051015NumberofDC'sCost($million)TotalCostInventoryTransportationFixedCost©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi产业标杆：配送中心的数量Sources:CLM1999,HerbertW.Davis&Co;LogicToolsAvg.#ofWH31425PharmaceuticalsFoodCompaniesChemicals-Highmarginproduct-Servicenotimportant(oreasytoshipexpress)-Inventoryexpensiverelativetotransportation-Lowmarginproduct-Serviceveryimportant-Outboundtransportationexpensiverelativetoinbound©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi杂货业从推动式系统...–超市的供应链...转到拉动式系统–Peapod，1989年至1999年在商店中存货库存支出占8%至10%并最终转向推－拉式系统–Peapod，1999年至今专用库存允许风险分担库存支出小于2%©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi在线杂货店的挑战运输成本–客户密度–非常短的订货周期小于12个小时–难以在成本上竞争必须提供一些附加价值，如方便推－拉式战略合适吗？更好的战略是什么？©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi购物者少于30万人客客户户数数量量平平均均订订货货递递送送费费用用WWeebbvvaann2211000000$$7711$$44..9955ffoorr$$5500ffrreeeeffoorr$$5500PPeeaappoodd114400000000$$112200$$77..9955ppeerroorrddeerrHHoommeeGGrroocceerr..ccoomm5500000000$$111100$$99..9955$$7755ffrreeeeffoorr$$7755NNeettGGrroocceerr..ccoomm6600000000$$7700$$22..9999ffoorr$$5500$$44..9999ffoorr$$5500SShhooppLLiinnkk..ccoomm33330000$$9988$$2255mmoonntthhllyySSttrreeaammlliinnee..ccoomm33440000$$110000$$3300Source:D.Ratliff©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi新型的家庭杂货店grocerystreet.com–零售商的在线窗口–在线杂货店从商店里挑选货物–客户可以在商店挑选货物或支付递送费用©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi零售业实体公司建立虚拟零售店–沃尔玛、凯马特、巴诺、CircuitCity一种有效的方法－－混合存货战略–大批量/速动商品在本地存货–小批量/慢动商品在线购买（风险分担）渠道冲突的危险©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi电子执行战略如何改变？–从集装箱到单件运输–从运送到相对数量较少的商店到个体最终用户在线销售与目录销售的区别考虑Land’sEnd公司，它拥有这两种渠道©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi电子执行需要新的物流基础设施传统供应链电子供应链供应链战略推动推－拉货物的类型大批小包装存货流单向双向逆向物流简单高度复杂目的地数量较少的商店高度分散的客户提前期依具体情况短©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi电子业务的时机降低设备成本–取消零售/配送点降低库存成本–应用风险分担概念集中化库存延迟产品差异化利用动态定价战略提高供应链绩效©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi电子业务的时机供应链可视化–减弱牛鞭效应降低库存提高服务水平更好地利用资源–改进供应链绩效提供关键绩效指标出现不正常时能够识别并发出警告根据全球供应链数据制定计划©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi配送战略仓库直接送货–不需要配送中心–降低了提前期–“更小的卡车”–没有风险分担效应直接转运©2003Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi直接转运1979年–凯玛特拥有1891个商店，每个商店的年平均收入为725万美元–沃尔玛在南方是一个小零售商，只有229家商店，每家商店的年平均收入低于350万美元10年后–沃尔玛拥有：所有折扣零售商中最高的每平方英尺销售额所有折扣零售商中最高的库存周围