海外工程风险管理简析

1海外工程合同与风险管理简析AnalysisonContractandRiskManagementofOverseasProject上海现代建筑设计（集团）有限公司海外事业部副总经理陆红花ShanghaiXianDaiArchitecturalDesign(Group)Co.,Ltd.OverseasBusinessDept.DeputyGeneralManager,HonghuaLu摘要Abstract:本文结合国际工程的特点，按照承接项目的流程，从项目前期信息梳理、跟踪到投标报价，从合同条款洽谈到合同管理以及索赔管理，基于市场开拓经历以及海外工程管理实例对海外市场开拓和工程的风险管理进行了分析，提出了一些“走出去”企业早期通常会遇到的风险因素，并以理论结合实际，从教训中提炼经验，指出了一些风险管理手段和应对措施。Thisarticlediscussesriskmanagementinrelationshiptooverseasmarketdevelopmentandoverseasprojects,basedonexperiencesandknowledgeaccumulatedinmarketingpracticeandoverseasprojectmanagement.Alongwiththeproceduresofundertakingaproject,andincombinationwiththeuniquecharacteristicsofinternationalprojects,theauthordetailssomekeyriskfactorswhichmayariseduringearlystageinvestigationandprojectinformationcollecting,biddingandquotation,contractnegotiation,contractmanagement,andclaimmanagement.Theauthoralsopointsoutsomemanagementmethodsandcopingstrategiesusefulindealingwiththoseriskfactorsbyintegratingtheorywithpractice.关键词KeyWords：海外工程投标报价前期调查合同管理风险管理索赔管理OverseasprojectbiddingandquotationearlystageinvestigationContractmanagementriskmanagementclaimmanagement自上世纪90年代我国政府提出了“走出去”战略、鼓励企业跨出国门以来，国内不少知名企业，包括建筑施工、石化、水泥、电力、成套设备等企业，已积极地投身于海外市场开拓中，不少企业目前已取得了较好的经济效益，并且在一2些国家和地区已树立了一定的影响力。然而，更多的企业还处于“走出去”的早期阶段，因为沟通、管理、技术、文化等多种因素“水土不服”，造成项目成本飙升、进度延误、乃至项目无法顺利完成等后果。究其原因，海外工程除具有一般工程项目的一次性、独特性、复杂程度高、耗费资金多、工程建设周期长、利益相关者众多等特点外，更有其独有的特点。海外工程是跨国的经济活动，涉及到工程技术、国际贸易、金融汇兑、风俗文化、民族宗教、政治风险及国家法律法规等诸方面的因素，是一项多因素、多目标的系统工程。另外，由于对工程所在国的情况缺乏充分的认识，在工程进展过程中常常会发生一些意想不到的问题，并且由于不同的政治、经济和文化背景、不同的参与方及其国家的利益，各利益相关者间更容易产生矛盾和纠纷。海外工程的上述特点决定了其高风险的属性。有经验的团队对海外工程进行系统、科学的项目管理，可以有助于规避风险或减少风险损失。本人在若干年前参与了某海外工程的建设，近些年也一直从事海外市场开拓，对海外市场前期开拓以及工程管理有一些切身体会，下文就海外工程风险管理进行简单分析，以与同行切磋交流。1、项目来源分析，做好风险预判不管是议标性项目，还是国际竞争性招标项目，在正式参与竞标前，我们的投入比国内市场开发投入要大得多，而取得的回报却可能差很多。由于路途遥远，出行费用及时间成本与国内相比大幅增加，而且迫于每次考察调研时间有限、信息来源渠道不足或是不够有效，短短几次调研并不能充分熟悉当地建筑设计市场条件、自然和人文环境、政府部门有关手续、法律法规、执行的规范标准等情况，这就给后期承接项目带来了潜在的风险。在本人从事海外市场开拓的这几年中，经常遇到一些形形色色的项目中间人，提供各种各样的项目信息。通常这些中间人在项目所在国都会有一些社会资源，然而，对于这些项目信息我们需要细加分析，决定是否进一步跟进，以免在市场开拓早期大量投入而颗粒无收，或者是项目执行过程中出现种种风险而导致亏损甚或项目终止。3首先，对项目介绍人及其所谓之业主和社会资源进行分析，判断其可靠性以及资源有效性。这种判断主要是建立在与中间人的日常沟通联系中，具有较多的主观性，需要具备“识人”能力。其次，对项目信息进行分析，看信息是否满足基本要求，并通过其它渠道核实；如果所提供的信息不能满足本单位设定的基本要求，并且中间人和业主在我方再三要求下仍不能提供基本信息，则需要高度怀疑项目中间人的可靠性和项目本身的存在性。再次，对于早期接触即要求我方支付种种费用的中间人和/或业主，也要格外注意控制风险，有诚意的项目业主需要选择的是有经验、有执行力、信誉良好的承包商，这不是以为其买单即可塑造得形象。因此，在双方交流过程中，如果业主/中间人提出要到我方考察洽谈，并提出其费用全部需我方承担，我方必须坚守底线，拒绝对方一些不合情理的要求，而不是一味顺从。另外，我们要根据自身的能力和战略导向初步筛选项目，如果对方提供的项目不属于我方业务领域，或者是超出我方的能力范围，我们不能因急于签订海外项目合同而失去理智，盲目的答应下来造成高风险，带来后期管理实施的巨大难度，乃至造成巨额亏损。2、前期市场调查分析即使对于信息来源可靠的项目，也要做好市场前期调查，这是下一步进行投标报价工作以及项目能否顺利实施和成功完成的前提。由于工程本身的建设周期很长，不可预见的因素很多；在不同的经济、政治、文化、宗教等背景条件中实施，不熟悉的自然环境、地下条件、法律法规均可能导致意想不到的风险。所以，在进行海外工程的投标前，必须做好风险分析，编制风险清单，分析该工程潜在的风险。风险清单可以来自于历史资料，或是组织专家用“头脑风暴法”针对具体项目专门编制。根据列举出的风险因素，对当地市场进行调查，摸清当地情况，踏勘现场，权衡各方面因素，以免决策失误。本人多年前所参与的海外工程由公司经营部组织团队到工程所在国进行考察，考察组到了当地后，随业主察看了施工条件较好的部分现场，简单了解了当地的地质条件，咨询了几个主要材料的价格以及机械租赁费用，没有充分了解当地政府法律法规。造成的结果是现场察看不充分，漏看了存在诸多施工难点的区段，其中有一座大桥坡道施工区域有大块沼泽塘，而非招标文件说明的那种良好4的现场条件，工期和项目成本都受到了影响。其次，当时恰逢亚洲金融危机，该国的金融市场很不稳定，汇率变动幅度很大，投标时该国货币与人民币的比值是3.6：1，一年后变成5.7：1，而合同规定完全以当地币支付工程款。由于缺少经验，在投标报价时未能合理估计货币风险，未能采取适当措施规避缓解由于该国货币大幅贬值带来的风险。再有，该国的法律规定，海外承包商到该国承揽工程，必须以1：6的比例招聘该国员工，这是该国的劳动法对本国劳动力的保护性规定。类似的问题还有很多，均是当初进行市场调查时没有考虑到的问题，当然在投标价格中没有考虑这些风险费用。如果当初依据完备的风险清单进行了详细的风险分析，并制定相应的风险应对计划，虽不能完全消灭风险或规避风险，却能采取措施降低风险，减少损失。3、研究招标文件，避免报价失误目前的国际工程承包市场竞争非常激烈，高价中标的可能性很小，但若是依靠最低价中标，风险又会很大，因此，确定一个合理的投标价格以增大中标的可能性以及减少中标后的风险就至关重要了。首先要全面吃透招标文件的内容，组织投标人员仔细阅读招标文件和图纸，全面理解技术规范，组织合同管理专家研究合同条件，特别是涉及工程检验、工程变更、工程索赔、工程预付款及期中支付、保留金、延期罚款、合同价格的调整、履约保函和预付款保函等各种保函、汇率风险等方面的条件。应该针对不同的专用条件和特殊条件，计取相应的风险保留金，从而确定一个相对合理的投标价。在充分理解招标文件、分析风险因素、了解现场条件、摸清当地情况的基础上，认真细致地做好报价工作。一般国际工程由业主提供工程量表（BillofQuantity,简称BOQ），承包商根据BOQ报出各分项的单价，计取适当的管理费和利润，以及税金等，组成投标价。合同采用可调单价的形式，对工程量的计算精度没有严格的要求，但承包商仍应正确进行工程量复核工作，避免重大单项的遗漏和错误。应根据实地考察、求助于网络等途径了解工程所在国的物价情况、劳动力市场、工程承包情况、以及物价上涨指数等各种情况，做出合理的估算，并根据对上述风险因素的分析编制报价表。5本人曾经调研过多家国际工程总承包企业，学习他们的海外市场开拓以及国际工程管理经验教训。多家企业表示他们开拓初期教训惨烈，学费昂贵。其中一家企业称曾因未仔细研究招标文件技术规范要求，在报价时对输油管道凭经验按国内标准报价了，而实际要超过国内标准，仅此一项就导致了该企业数千万美金的损失。日前，有家兄弟单位在中东某大型综合体项目报价中也产生了重大失误，一是低估了图纸深化的工作量，未考虑图纸深化设计报价，此项损失即达几千万元，二是报价部技术人员缺少经验，根据国内常规吊装方案的报价较实际所需又少报了千万余元，因此，工程尚未开始，就此两项失误已导致企业损失数千万元。投标人员必须有高度的责任心，最好是由拟派往该工程的项目经理担任投标组的组长，建立项目管理责任制，明确谁投标谁负责，这样可以避免投标者为争取中标业绩，而不管低价中标后项目管理团队难以成功完成项目等情况发生。另外，报价组成员应该包括技术、经济、合同、法务、金融、专业翻译等多方面的专家，避免报价产生重大失误。最好建立专家评审小组，专家可以是自己公司的，也可以外面聘请，或是邀请同行业有丰富海外投标经验的人员帮助审核，以避免重大报价失误。4、合同是风险管理的基石报价成功之后，履行项目之前最重要的一步就是合同拟定和签约。合同条件制订是否公平、公正、完善决定着对合同各方应承担的风险分配是否合理，因此，合同可谓是风险管理的基石。国内建设市场尚未十分规范，有时候凭着情面、关系就能解决一些问题，或者是合同双方以君子之交、口头协定也能相安无事。而海外市场完全不同，“以合同为行为准则、按照国际惯例办事”是国际工程市场上行事的基本原则。在风云变幻的国际承包市场上，坚持以合同为行为准则，一方面能保证不侵害业主的合法权益，力争杜绝违约行为，保证项目的顺利实施，另一方面更是维护了自身的权利权益，避免因违约而遭受到损失损害。工程项目的实施过程，也就是合同各方的履约过程，合同管理直接关系到项目实施顺利与否，各方的利益是否能得到保护。因此，合同作为风险管理的基石，其科学管理在很大程度上影响着项目的成效。做好合同前期的各项准备工作至关6重要，这些准备工作包括合同文件草案和招标文件的研究、投标工作的准备，以及做好合同签订前的谈判和合同文件的最终定稿。项目管理团队的每个成员都必须认真研读合同文件，确立履约观念。项目经理应带领大家学习合同条款和技术规范，做到人人不违约、事事不违约，确保己方的合法权益。尤其应就承包商的权利义务、业主的义务、工程师代表的职责和权力、工程施工及验收的质量标准、工程款的支付、变更和调整等重要规定展开研讨，必须明确以合同条款来约束己方的工程实施、检查落实各方面的工作。本人曾亲历这样一个事例：我方施工过程中，发现业主提供的设计基础标