海尔是怎样通过信息化手段实现零库存

海尔是怎样通过信息化手段实现零库存一、海尔信息化手段海尔集团是世界第四大白色家电制造商，中国电子信息百强企业之首。在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，2006年，海尔全球营业额实现1075亿元。2007年海尔品牌价值高达786亿元。海尔已跻身世界级品牌行列。智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。目前，海尔累计申请专利7000项（其中发明专利近900项），拥有软件著作权589项，主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项，海尔的创新能力已达世界级水平。海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。1、海尔信息化模式概述海尔的全面信息化以业务流程再造为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流的运动，实现零库存、零营运资本和与用户的零距离的目标，解决了三码（人码、定单码、物码）不合一，不能及时有效管理；信息系统不支持定单执行全过程管理；系统不支持用户和客户管理等问题。海尔的企业全面信息化构建了：全集团统一营销、采购、结算，并利用全球供应链资源搭建起全球采购配送网络，辅以支持流程和管理流程。以市场链为主线实现了企业内外信息系统的集成和并发同步执行，带动了供应链内配套的中小企业的信息化。2、海尔的全面信息化海尔利用“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，已经实现全供应链的集成和应用的OneFace（统一界面），实现对客户、对供应商、对最终用户的增值服务：供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、分销管理系统、客户服务响应系统，各子系统之间无缝连接。(一)与用户：通过2000年建立的B2C电子商务网站实现了与用户之间“零距离”。海尔从2001年实现了电子商务交易，网上结算，拓展出新的结算功能：资金的清算、异地资金的在线管理、银行账的网上核对等。海尔的客户服务系统HCSS：覆盖全国、拥有超过800个坐席的CallCenter，覆盖超过12000个服务网点的维修服务管理系统，为用户提供从电话（或网站）沟通、销售、服务、维修、服务质量跟踪与产品质量改善的全面立体的客户服务系统。(二)与客户：海尔通过B2B的OneFace采销以销售驱动采购，实现集中采购、集中管理库存、集中业务处理，有效改变了传统业务操作模式中的无效环节：海尔各经营体一个窗口面对市场，统一进行订单采购、开提货单、三单合一、费用结算、残次处理、账务对接、货款结算。借助网络远程制单，实现信息共享，数据集中处理，对外统一销售，专人专门接口，集中处理问题，现场沟通。降低客户商品库存，减少库存成本，加快商品周转，缩短供货周期。海尔与客户信息共享、同步协作：合同管理、采购管理、退换货管理、工作流管理，实现网上“标准”的采购管理和网上“便捷”的账务结算功能，数据交互透明化。终端的顾客需求第一时间传递到海尔信息系统，将最大程度的满足用户，也实现了客户服务增值，给顾客提供实惠和便利。（三）与分供方：供货看板方面通过供应商的OneFace监控差异化要素46项，要素控制点91个。开发6大模块、23项差异化要素、57个要控点，实现“齐套率”系统自动取数，准确性极大提高。通过：一个平台（采购支持平台）、一个全流程精准的信息流、单据成本、高效物流，实现流程优化5个，新增流程6个，消灭11类22种“小单子”。效率提高39%：采购人员提效22%；发料人员提效17%。供应链成本平均每年降低329万元：降低库存呆滞、单据优化、数据精准、管理精细化、减员增效。其他：海尔的制造业信息化：管理信息化和生产过程信息化（主要指生产工具的信息化和生产流程的信息化）——生产工具（装备）数字化、网络化的基础上，实现全生产过程信息化，并与企业的管理信息化集成，融入海尔市场链管理模式中，与信息流、物流、资金流等主流程同步运行，协同作战。3、海尔全面信息化效果海尔分支机构和生产车间遍布全球——48个联合研究中心，10个信息分中心，员工总数5万多人；海尔制造的13000多种产品通过全球58000多个营销网点销往160多个国家和地区；每月有60000多个订单超过350万台（型号数量超过2200个）；管理超过38万种物料；通过12000多个服务网点每月为超过80万个用户提供上门服务。2007年起海尔通过GVS将集团内ERP无缝集成于一体：原材料集中采购、原材料库存、仓储运输、生产计划、工位原材料配送、成品下线、原材料倒冲、销售、财务等业务。实现全面企业信息化之后，海尔由库存生产转变为按单生产和大批定制。定单平均响应由36天降到10天。实现了JIT采购与配送，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%，物流中心吞吐当量提高40倍。人力资源缩减了到10％，库存资金周转天数由30天降到10天，采购周期由10天减到3天。100%的采购订单由网上下达，2006年，B2B采购额达到300亿元,B2B销售额达到9.9亿元，B2C销售额近1亿元。同期对比，B2B采购、B2B销售和B2C销售分别增长了20.4％，33.0%和70.8％。二、海尔是怎样通过信息化手段实现零库存的海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。1、以市场链为纽带重构业务流程总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。2、CIMS+JIT：海尔e制造海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。3、定单信息流驱动：同步并行工程海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量。最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了2个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。4、零距离、零库存--零运营资本海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。海尔有一个观念：“现金流第一，利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持。所以国家有关部门提出，上市公司必须编制第三张表：现金流量表。加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。海尔将保持CRM精神，优化SCM效果，推广ERP应用，支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方的信息应用平台，使海尔融入“全球一体化”经营理念。