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北京城市学院经管学部考核试卷2015-2016学年第一学期期末课程名称：网络经济学使用班级：13工商(网络商务运营)本2考试时间：_______分钟考核方式①：大作业考核内容及要求本门课程考核包括三个部分:平时考核、阶段性考核和期末考核。1、平时考核:包括出勤、课堂纪律、案例讨论发言三部分。2、阶段性考核：包括8次平时作业和1次课堂方案设计。3、期末考核：以大作业方式进行。具体要求：参考案例及案例中提出的问题结合学过的风险管理的理论和知识，分析这一行业中某个具体的企业（门店）中客户管理中存在的一个或一系列相关问题，提出合理的解决方案和建议，最终形成报告，并以分组的形式进行展示；题目自拟，文章中心明确，结构清晰，案例生动，语言流畅，具有现实意义，字数不少于5000字，并附走访记录。评分细则评分标准：1、结构：结构符合样本，条理清楚----10分缺少一部分扣减1分，直到扣完10分。2、文案表达：文字表达清楚，观点明确---10分语言描述酌情扣减。3、内容完整性：配合结构有相应的内容，内容充实，具体---40分缺少内容，或内容不完整扣减分。4、实用性：方案新颖，具体可行，能操作---30分大而空，不能操作的----10分，其他酌情。5、创新点：有新颖的方式方法，观点---10分观点、方法、方式、创意均无不得分。成绩组成及比例学生在本课程上的综合成绩将由以下三部分构成：总成绩=平时成绩（10%）+作业成绩（40%）+期末大作业成绩（50%）注①：请从以下类型中选填：论文或大作业、单独实验、课程设计、学年论文、实习、实训、作品（表演、摄影、设计、绘画）、其他。2015—2016学年第一学期网络经济学课程期末大作业（论文）班级：学号:_姓名：任课教师：教师签名：_______________批阅日期：__________摘要报告以网络外部性和网络市场运行规律、网络产品和创新的角度来对亚马逊的发展与沃尔玛现状进行对比分析，常识解答出为什么一家20岁的新生公司可以已3192亿美元的市值击败拥有着五十年历史的传统零售行业巨头。窥探在互联网浪潮下传统零售企业的困境，相比互联网为基础建立的公司缺少了什么。并为沃尔玛公司的战略决策和未来发展提出可行性方案。互联网的发展从书籍销售布局亚马逊成立于1995年，起初只经营网络的书籍销售业务，随后把业务由音乐、影片、电子产品和玩具领域扩展至珠宝、服装及汽车零部件等;到如今用户几乎可以从亚马逊网站上购得大多数生活中想要的商品。由亚马逊业务扩张模式可以看出，其以书籍作为市场开拓的出发点，慢慢扩展到同类型的娱乐消费领域，紧接着布局到整个日常百货领域的扩张方式。聪明的利用了网络的外部性。根据客户的需求而增加的新产品使得对旧的客户也产生了同样的价值。在这样的情况下亚马逊作就产生了其自身的网络外部性。今后的亚马逊在成长到更大的规模后。对竞争的厂商而言，他们则可以充分利用网络外部性的特点，努力扩大使用其产品的用户规模，一旦出现了了网络外部性，就可能导致竞争机制的扭曲，其他厂商的产品质量再好，价格合理也可能无人问津。反观沃尔玛当创立于1962年的沃尔玛扩张到一定规模后，这时的沃尔玛自身就形成了一种负的外部性。过去的优势诸如配送中心、大型店铺带来的成本越来越高，营收受此影响出现营收增长停滞现象。互联网时代的兴起，导致更多的消费者转移至线上，这似乎又是对沃尔玛更严峻的挑战。网络市场运行规律自增强机制带来的迅速增长在收益递增的假设下，经济系统中能够产生一种局部正反馈的自增强机制。网络经济独特的自增强机制，使得网络经济下的互联网企业拥有更加高效与迅速的增长。下面的这一组数据便是这一结论的从分体现：亚马逊公布的2015年第三季度财报，该季度净销售额同期增长23%，至205.8亿美元，净利润为7900万美元;而去年同期，亚马逊的财报表单惨淡，净亏损4.37亿美元。2015年亚马逊员工数量为15万，沃尔玛是其15倍，拥有220万名员工。亚马逊的员工人均收益为62.1万美元，而沃尔玛仅有22万美元，相差3倍。沃尔玛2014年全年营收额约为4800亿美元，亚马逊是其1/5，约为900亿美元。其中，沃尔玛电商营收入仅占12亿美元，远逊于亚马逊2007年的水平。沃尔玛2014年全年利润达100多亿美元，亚马逊却一直在微利和亏损之间徘徊;尽管如此，在营收增长速度上来看，沃尔玛同期相比下降0.1%，亚马逊单季增长约20%。网络经济原理的充分应用亚马逊提供了两项服务：保持低价并不断降价、发行免费配送服务（Prime服务计划)，这些举动极大程度上为亚马逊攻下了足够多的忠诚客户。通过保持低价并不断降价吸引客户以形成规模经济。规模经济网络经济条件下，由于存在正反馈效应，产品信息和知识含量提高，产品的固定成本高，而边际生产成本在很多情形下都处于很低的水平，甚至某些信息产品当中边际成本几乎为零。在这种情况下，仅仅依靠亚马逊自身利用规模经济降低产品成本是远远不够的，亚马逊利用网络效应建立起庞大的客户群基础，利用网络价值的增值来实现“需求方规模经济”。注意力经济保持低价并不断降价、发行免费配送服务（Prime服务计划)为亚马逊在全球的范围内吸引客户的注意力，吸引全世界更多“眼球”的关注，并形象的成为“眼球经济”。管理锁定Prime服务计划是一项方便注册会员购物的增值计划，实行年费制，在这一年的服务有效期内，在亚马逊购物不限金额、重量提供免费的2日达送货服务使得购买者在从一个系统转换到另一个系统时，将发生转换成本。当从一种品牌的技术转移到另一种品牌的成本非常高时，用户就面临锁定。网络产品当一种产品的协同价值大得足以改变传统的消费者需求曲线以及厂商的生产和市场的决策方式的话，这类产品就是网络产品。即具有网络外部性的产品。亚马逊本身就是一个网络产品。作为中间商的亚马逊链接着上端的供应商与下游的消费者。在亚马逊规模不断扩张中，巨大的用户量促使亚马逊对供货商的影响加重，为了吸引用户而以自身的巨大体量向供应商施压要求获得最低供货价格。改变了市场的决策方式。创新的互联网购物方式，改变了传统的购物形式，打断购物的时空限制，让消费者不会因为地域时间限制而放弃需求。提供的云计算业务(AmazonWebServices)改变了生产商以往的生产计划，做到的生产计划的实时调整与可靠预测。创新自创的物流管理20世纪90年代，当时被任命为物流部主管的杰夫·维尔克当即将配送中心重新命名为订单履行中心(FulfillmentCenters)，或者FCs。维尔克彻底贯彻了科技公司的风格，集齐10位科技人员创立了供应链计算小组;这个计算小组能够通过计算让亚马逊的物流网络在何时何地储存某件产品，并如何把顾客的不同产品的订单有效地整合在一起。另外，为了让订单履行中心的批量分拣更为顺利，亚马逊重新编写软程序。科技方法帮助亚马逊大大降低了成本，亚马逊再以此降低价格来提高销售额。集合消费习惯的云业务2002年贝佐斯听取网络传播和计算机图书商蒂姆·奥莱利的建议，亚马逊着手开发一系列应用程序接口，允许第三方在其基础上建立其他网站。2006年起，亚马逊成为了一个提供云服务的龙头供应商，提供以储存、计算、数据库和网络化等为主的基础设施服务，以分析、应用程序、部署管理和移动服务等为主的平台服务和相关软件服务。自此之后，开发商、客户以及第三销售商一起成了亚马逊的新一批拥护者，而新团队也拥有了正式的名称：AWS。会员吸金的免费配送2000年到2001年的圣诞期间，亚马逊就开始对订购100美元以上货物的顾客实行“免费送货”，这一举措极大地促进了销售;2002年，亚马逊推出一项服务叫“超级免费送货服务”，主要针对99美元以上的订单;在几年的时间里，这一消费额先是降至49美元，后又减至为29美元。这一系列的免费配送服务，在2003年的第一季度，亚马逊的销售额第一次在非节日期间冲破10亿美元，为它历史上第一个赢利年奠定了基础。推出Prime免费当天送达服务(Prime服务计划是一项方便注册会员购物的增值计划，实行年费制，在这一年的服务有效期内，在亚马逊购物不限金额、重量提供免费的2日达送货服务)，并在第九座城市推出了PrimeNow。战略决策维持品牌--秉承传统1962年的沃尔玛开创了一站式购物的消费模式，将小型商家贩售商品聚集到更大的店面集中销售，成功解决了以往零散消费的市场痛点。沃尔玛此举创新毫无疑问令其市值高涨，逐渐成为全球零售业的标杆。在之后的53年发展中沃尔玛以其特有的经营战略与先进管理理念在迅速崛起。成为全球最大的零售企业，同时常年占据世界五百强榜首的位置，在今后的发展过程中过沃尔玛仍然应当注重历史沉淀的财富。高效的配送，在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把它们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。保持低价战略，注重公益事业。尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但另一方面在对非盈利组织和公益事业（如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等）进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。电子信息系统。POS机（销售时点数据系统）、EDI（电子数据交换系统）、RFID（射频标识技术）等曾经备受业界推崇。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系，使全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。注重自有品牌的经营至2005年底，沃尔玛在全球有40个自有品牌，其中23个是全球性品牌，在全球范围内已开发出了超过19万种商品。沃尔玛主打的3个品牌分别是“GreatValue”（中文译为惠宜），主要覆盖食品和非食品；“Mainstays”，主要覆盖家居用品；“SimplyBasic”，主要覆盖服装产品。由于省去了许多中间环节，特别是广告推广和超市入场费，并通过规模效益降低销售成本，自有品牌产品通常具有明显的低价格、高品质的竞争优势。沃尔玛购物广场。主营生鲜食品、服装、家电、干货等上万种商品，为顾客提供独特“一站式购物”体验。同时作为主力店，为相邻的小零售商、餐厅及商店等商家吸引客流。沃尔玛购物广场一直致力于为实现“天天平价”这一长远目标而做出努力，每天努力为顾客核查更多的商品价格，在全国范围力推“省心价”商品，为消费者省去比价的烦恼。同时，通过市场调研甄选消费者喜爱的商品组合，配合以不断改良的陈列方式，持续推动店面改造，以提升顾客购物体验，在满足顾客需求的同时带来产品整体销售的增长。会员制是一种新兴的零售形式。山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝。追随潮流互联网零售企业在近几年获得迅速的崛起，亚马逊的2015年财务报表显示在短短的三个季度中其实现了销售额由净亏4.7亿美元到盈利7900万美元的逆转。亚马逊的市值也以3126亿美元超过沃尔玛。在互联网浪潮下沃尔玛应当紧随潮流发展网上零售。凭借雄厚的底蕴，构建自己的竞争策略。渗透定价。将自己控制的商品的定价权掌控在自己手中，利用消费者求廉的消费心理，有意的将价格降到足够低，使新产品以物美价廉的形象吸引顾客。短时间内获得市场的迅速增长。想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，努力实现价格比其它商号更便宜。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。兼容与联盟。市场上没有永远的敌人与朋友，合作和竞争是相互依存的一个动态过程，网