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公司员工培训工作三年规划（讨论稿）为适应公司长远发展和“一体四块”的战略转型，实现“两年解困，三年发展，五年跨越”的奋斗目标，围绕公司生产经营、企业文化及人才战略的总体要求，着力构筑企业培训大格局，努力培育一支业务精、素质高、作风硬的员工队伍，特制定本规划。1111一、人力资源现状分析公司自1998年成立以来，目前已有正式在册人员208人。按照公司组织机构现状，并通过对公司现有在册人员的年龄、学历、职层职级分布情况进行统计分析，简要归结公司人力资源的基本状况如下：（一）公司人员结构分布情况：公司人员结构分布图管理人员10851%中层干部4522%高管63%领导52%工勤人员2010%专业技术人员2412%表1分析：公司中高层人数占总人数约27%，公司技术及管理人员占总人数的63%，工勤人员占总人数的10%，岗位涉及管理知识的人员占总人数的90%以上。（二）公司员工进入公司工作年限情况：-2-员工进入公司工作年限图1-2年人员3617%10年以上人员105%3-5年人员9646%6-10年人员6632%表2分析：在公司工作6年以上人员占总人数约37%，入公司工作1-5年人员占总人数约63%，说明近五年来公司发展较快，新进入公司的员工较多。（三）公司员工性别比例：公司员工性别结构图男性,133,64%女性,75,36%表3分析：公司男女员工比例接近2：1，较为符合城建开发行业员工性别比例特点。（四）公司人员年龄结构分布情况：公司员工年龄结构图36-45岁之间5526%35岁以下12561%55岁以上31%45-55岁之间2512%表4分析：年龄在35岁以下的员工占总人数的61%,多是基层管理人员，普遍具有思想活跃，接受能力强的特点；36-45岁之间的员工占总人数的26%,多是中层干部和业务骨干，普遍具有丰富的工作经验。这两点说明这是一支年富力强，充满活力的队伍。-3-（五）公司人员现有学历分布情况：公司员工学历结构图大专人数5225%本科人数10149%研究生人数52%中专以下人数5024%表5分析：公司大专以上学历人员占总人数76%，说明公司人员基本素质普遍较好。50名中专以下学历人员的知识储备和学历水平明显偏低。而研究生以上学历人员仅占总人数2%,不利于公司发展对高层次人才的需要。（六）公司人员职称结构情况：公司员工职称结构图初级人数4823%中级人数3517%无职称人数9847%高级人数2713%表6分析：公司无职称人员占总人数的55%,初级职称人员为15%，说明公司近半数员工专业职称层次偏低，求学晋职意识较弱，中高级职称人员占比为总人数30%的职称结构，不能满足公司长远发展的需要。（七）公司人员现有学历专业情况：公司员工学历专业结构图财经类专业23中文专业5法律专业13管理类专业31工程类专业42其他专业44-4-表7分析：在公司158名大专以上学历人员中，员工所学专业与公司业务相关的人数为114人，占员工总数的55%，有44人所学的专业与公司业务关联度较低。二、培训工作现状分析（一）目前公司培训体系制度尚不健全，培训工作没有形成系统化。公司培训还处于可有可无，较为零散的状态。公司新员工入职，员工上岗、转岗及晋职基本都未接受过岗位所需相关知识和技能的培训；在公司内部至今还没有建立起一个系统的、与企业发展以及人力资源管理相匹配的培训管理体系；还没有成型的培训制度及管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。（二）目前公司培训内容比较单一，培训形式缺乏新意。公司仅采用过传统的课堂式教学的培训模式，对员工进行单纯的理论灌输，而没有运用新颖的教学方法和手段。教与学之间缺乏互动，培训过程缺乏活力，员工参与热情不高；培训内容及程度与员工需求存在脱节的地方，培训收到的效果有限；公司还没有对全员开展过包括企业文化培训、经营理念、管理和岗位技能培训等一系列具有公司特色的培训课程，员工的思想和行为还没有打上企业的标识。（三）公司对培训活动的实施效果没有形成有效的控制流程，培训工作没有收到明显实效。一直以来公司没有对培训结果进行有效地跟踪、评估和运用，导致员工队伍中存在对培训工作-5-期望不高、重视不够的现象，公司培训的价值没有很好地体现出来。三、指导思想、工作原则和总体目标（一）指导思想以公司发展战略为导向，以企业文化为基础，以丰富各级各类员工专业知识、提高业务技能、改善工作态度为重点，着眼于企业核心需求和员工自我发展的需要，建立员工个人职业生涯发展与企业经营战略相匹配的培训工作体系，为实现企业的战略目标提供优质的人才保障。（二）基本原则——战略主导。树立员工培训的战略观念,在企业经营、文化及人才战略的框架下制定员工的培训战略。构建适合人才成长和公司发展需要的培训机制，坚持员工培训的长期性和系统化。——注重实效。坚持全员培训与重点提高相结合，突出培训课程的针对性，实行按需培训，着重加强对管理和技术骨干人员的培训力度；坚持理论培训与工作实践相结合，突出培训内容的实用性，以市场实效来印证和深化培训内容，做到急用先学，切实解决工作中实际问题。——效率优先。以效益、效率的观点来科学地规划、组织和管理培训项目。优先选用高效的培训模式，以业余培训为主、脱产培训为辅，强化多层次培训，有效促动员工工作态度的转变，切实提高工作效率，为提高公司的经济效益服务。-6-——持续创新。结合公司实际，不断地在培训理念、培训方式和培训内容上大胆创新，增加培训形式的多样性，丰富培训内涵，激发员工参与热情，从而达到良好的培训效果。——强化考核。加强培训效果评价工作，重视培训效果的应用，完善培训管理机制。把培训考核结果纳入员工效绩考核指标体系，并运用到公司干部任用考核体系中，形成有效的培训管理和考核机制。（三）总体目标建立学习型组织，构建“大培训”格局。加大培训投入力度，完善培训组织，创新培训机制，形成上下联动、内外结合的局面，把培训变为员工需求，让培训成为企业发展的支撑，最终化为企业的软实力。到2017年实现员工专业知识和岗位技能稳步增长，员工综合素质和职业素养大幅度提升，员工职称、学历结构和专业分布日趋合理，员工工作态度明显改观，工作效能显著提高，培训工作体系建设和机制创新取得突破性进展，培养和造就一支作风干练、素质优良的员工队伍，公司员工培训工作进入全市国企前列。四、主要任务（一）以创新体制机制为重点，系统构建学习型组织1、搭建组织架构。职责清晰、分工明确的组织架构是完成组织目标、提高工作效率的基础。公司设置四个层级的培训组织架构，赋予每个部门和员工恰当角色，形成合力，保障公司培训-7-可持续发展。一是决策层，由公司领导班子和相关部门负责人构成，负责培训工作的把关定向和顶层设计；二是管理层，由党群工作部、企管部工作人员及公司优秀业务骨干组成，主要负责课程开发设计，拓展培训资源，实施培训，监督考核培训效果等；三是执行层，由公司各部门（子公司）中层管理人员组成，主要负责主导本部门岗位业务培训，推荐内部讲师及课程，指导员工针对人生目标、能力取向、组织环境制订“个人职业发展规划”，定期评估员工培训效果及个人成长情况等；四是操作层，由内、外部讲师构成。首先要培育公司内部讲师队伍，主要由中层管理人员和业务骨干组成，逐步选拔优秀员工加入。公司内部讲师的主要任务是实施在工作中传授知识和技能，集中培训时授课，研究开发培训课程和参与培训课程设置。2、创新培训理念。企业竞争归根结底是学习能力的竞争，先进的培训理念、良好的育才氛围，是企业长远发展的基础。公司要树立“人人需培训、终身需学习”培训观，先育人才，再塑品牌；各部门要扮演员工成长“催化剂”的角色，树立“员工素质不高不是部门责任，不提高员工素质则是部门责任”的培训意识，激励员工不断超越自我；员工要树立“人人有机遇，学习促发展”的受训理念，相互比学赶超，不断实现教与学角色互换，做到教学相长。公司要把培训作为推进企业文化建设的有效载体，常抓不懈，系统推进，以学风转作风，以学风树企风，使企业充满活力和适应能力。-8-3、健全培训体系。公司“一体四块”的业务拓展，需要建立系统的培训体系，以保证人才培养工作的长期性和稳定性。到2015年完成“四规四库”建设，即建立四个培训制度体系和四个培训电子库。四个培训制度体系是：培训课程体系、内部讲师管理体系、培训效果评估体系和培训操作制度体系；四个电子库：一是师资库，收录相关领域培训优秀师资并记录内部讲师队伍动态；二是课程库，其中有三大类课程：能力适应课程（员工入职培训课程）、岗位胜任课程（岗位专业培训课程）、职业发展课程（知识拓展及综合管理课程），每一类课程针对新入职员工、普通岗位员工、业务骨干、公司中层人员分四个层级设置，课程在必备知识上基本一致但在深度和广度上有所区别。各类培训课程不断更新内容、积累精品课程；三是管理库，汇集整理每次培训资料数据，记载年度各类培训实施情况；四是档案库，记录员工接受各种培训情况。4、量化积分管理。量化积分管理是集培训、考核、激励为一体，用数字化指标描述学员、课程、师资等方面培训效果的管理机制。积分制作为一种量化管理手段，公开、透明、易行，有利于提高培训过程控制的精确度，节省管理成本。操作上从员工、部门、课程、讲师等四个方面进行量化积分。一是对员工学习实行积分量化，每年年初根据《公司年度培训计划》，对公司中层以下员工设定一定的积分学习任务，并对达成年度培训目标的各项课程对应分解为若干分值，员工通过完成某项课程学习经考核合格后获得相应学分，全年达到目标总学分来完成学习任务。公-9-司鼓励员工在完成年度培训计划的基础上跨部门、跨专业系列选修课程，所修课程给予奖励加分。员工在工作中取得技术革新、发明创造，以及在经营、项目推广等方面做出杰出贡献的给予奖励加分。在公司形成“学和不学不一样、学多学少用分量、学以致用给嘉奖”的学习风气；二是对部门（包括子公司）培训工作量化积分考核，从培训需求调研、业务培训质量及完成情况、员工参与度等方面对部门工作进行量化积分。年度员工积分达标率达不到80%以及部门量化考核靠后的部门不能参加年度评先和评优；三是对培训课程实行量化积分管理，从内容、表现形式、制作质量、业务相关度等方面由使用该课程的讲师和学员给予分值评价，与该课程选用次数、业界及市场评价等项进行综合量化积分，年度积分排序是课程优胜劣汰的主要依据；四是对培训师资实行量化积分管理，从课程研发、授课课时及技巧、学员满意度等方面进行量化，公司根据内部讲师积分量化结果给予一定奖励。（二）以适应岗位需求为目标，全面加强员工网络化培训充分利用网络资源，设立公司“网络课堂”，从课程库中因岗因需选择课程对四个层级的员工采取渐进型阶梯式网络培训。阶梯式是指把培训目标由低到高划分若干阶段，每一阶段目标实现后，再进行下一阶段的培训；渐进型是指每一阶段目标的课程设置深度和广度逐渐加大。通过网络培训，实现培训从“以教为主”到“以学为主”，考核从“抓培训时间”到“重学习效果”的转变，切实增强培训工作的实效性。-10-1、开展四级网络培训。为更好地解决不同员工岗位能力培训需求的差异性，尽量满足不同岗位和层级员工的个性化培训需求，每年公司进行岗位能力培训之前，培训部门首先在对不同岗位，不同层级的培训需求充分调研的基础上进行分类汇总，根据实际需求因岗因需制定相应网络培训计划并在课程库的三大类课程的四个相应层次中安排备选课程。员工按照自身岗位能力培训需求上网自主选择课程和辅导讲师，按《公司年度培训计划》要求在规定期限内自主完成岗位能力培训网络学习任务，四个层级培训分别为：四级（新入职员工）培训。针对新员工、转岗及晋职员工开展岗前和试用期实施网络培训。在员工入职一个月内，主要培训公司基本制度、文化理念、行为规范和劳动纪律等，使新员工认同企业核心价值观，产生归属感，增强团队意识。对转岗、晋职员工主要培训其进入新岗位必须掌握的法律法规、岗位规范、工作流程等必备业务知识和基本素养。三级（普通员工）培训。主要是对员工的岗位能力进行培训，培训内容划分