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-1-空大96下學期企劃與研究開發期中考複習重點（P.1-P.236）李豐良老師整理【本整理僅供幫助同學們複習參考，同學們仍需精讀課本與網路教材，尤其是網路教材的問題及自我評量部分為空大出題教授的最愛，謝謝！！】特別注意：本科的簡答題與申論題若只答標題，則得分會非常的少（每個標題一分），一定要多做說明才有其他的分數。第一章第4頁1.『企劃』亦可視為『規劃』，『企劃』如何訂定『計畫』，企劃或規劃，是一種『事前』的工作。第5頁1.『規劃』為一種分析與選擇的過程，其對象為某種未來行動。而所選擇的未來行動方案，概稱為一種『計畫』。2.『企劃』或『規劃』是一種動態的活動過程，此過程是針對某一問題或目標進行分析各項的資訊與資料，並找出解決問題的方案或完成目標的進行方案。3.『計劃』是書面資料文件，記載解決問題的行動方案或完成目標的行動方案。4.管理功能中，可分為規劃、組織、用人、領導和控制等第五項步驟。5.學者或分為規劃、組織、領導和控制等四步驟。6.規劃皆列為管理功能的首要步驟。第6頁1.(一)『基本性』→企劃式管理功能中最基本的管理活動。2.(二)『理性』的進行→企劃是一種依據事實…3.『理性』是以客觀的事實進行評估。第7頁1.(三)『邏輯性』的程序。2.『邏輯性』是只在一個任務中，其中各項事件之間是互有因果關連性，所以各項事件的進行有其一定的順序。3.(四)『時間』的規範→企劃案皆有其完成的時限。第8頁1.(五)『執行性』→一個規劃完成的企劃案，必須為可『執行性』。2.(六)『成效性』→企劃必須在執行完成後有香的程度的『成效性』。第9頁1.企劃如同研究開發，著眼於『未來性』的工作。-2-第10頁1.大腦所作的計劃為『創新性的計劃』。2.小腦所作的計劃為『反應性的計劃』。3.表1-1。第11頁1.(一)層次→高階主管人員所決定的事項的性質，大都屬於策略性質之事項。中階主管人員一高階主管人員所訂定之目標、經營政策及費用預算等項目之數據或執行方向。基層主管依據中階主管人員訂定之執行目標、政策及費用預算等項目之數據或執行方向，訂定出進行實施的各項作業計畫。2.(二)範圍第12頁1.(三)時間2.(四)重複性3.(一)依層次分區第12頁1.策略性的企劃→組織的最高管理當局所進行的企劃，常是策略性企劃。2.功能性企劃→組織的中階管理人員依其職務責任範圍所企劃的計劃，常是功能性的企劃。第13頁1.執行性的計劃→組織的基層人管理人遵循其工作責任範圍所規劃的計劃，為執行性的企劃。2.(二)依範圍區分第15頁1.整體性目標的企劃2.部門性目標的企劃3.專案性目標的企劃第16頁1.(三)依時間區分2.長期性的企劃→企劃案執行時間長達3年以上者，可謂之為長期性的企劃。3.中期性的企劃→企劃案執行時間在1~3年之間者，可謂之為中期性的企劃。4.短期性的企劃→企劃案執行時間在1年以內者。第17頁1.策略是考慮決定企業未來長期資源的使用發展方向。第18頁1.一為『總體策略(corporatestrategy)』，是A公司總經理所要做的策略規劃。2.二為『事業策略(businessstrategy)』，是A公司四個事業部經理所要做的策略規-3-劃。第19頁1.三為『功能策略(functionalstrategy)』，是A公司四個事業部下所分屬的產、銷、研發經理所要做的策略規劃。2.(1)研究→指的是對於某一特定學科，作有系統的、密集的鑽研，以求得較完整的知識。3.(1)基本研究4.(2)應用研究第20頁1.(2)開發→將科學知識有系統地使用於產品的設計、生產方法上，亦即包括產品雛型與製程的設計與開發等。第21頁1.(一)企業面臨到動盪的外在環境。2.環境→策略→結構→程序→行為。第22頁1.(二)科技日新月異，產品生命週期明顯縮短。第23頁1.(三)產業內部競爭激烈，競爭優勢隨時會消失。2.持久性優勢。3.關鍵成功因素。4.(四)顧客的多樣性，需求隨時在變化。5.在大量生產導向的時代，市場結構為賣方市場→需求大於供給。第24頁1.顧客需求導向的時代，一則在供給面的廠商數增加不少，二則在需求面的消費者顧客。2.企業有成長的壓力。第25頁1.管理矩陣為代表，在企業功能方面，包括生產、行銷、人是、研發、財務與資訊六大功能。2.在管理功能方面，包括規劃、組織、用人、領導、溝通與控制，簡稱為POSDCC。3.研究開發著眼於企業「未來」的發展。第二章第38頁1.企業追求成長的動機。2.(一)成本面之動機。-4-第39頁1.(二)人事壓力面的動機2.『人才』是企業最大的無形資產。3.第一個階段→『適合』自己的工作。4.第二個階段→一個有『發展性』的職務。第40頁1.第三個階段→『永久性』的事業。2.一家公司必須能維持15%的年成長率，才有永續經營與發展之空間。3.表2-1成長策略方式。第42頁1.表2-2密集成長類別。第43頁1.(一)市場滲透成長2.指的是以現有的產品線在現有市場上追求滲透成長。3.每年5%的市場滲透成長屬合理。4.(1)自然成長。5.(2)攻取競爭者的市場。6.市場占有率最大的企業通常是市場的領導者(擁有20%~30%的高占有率)。第44頁1.此時已具實力且有高成長機會的市場跟隨著(通常占5%~10%的市占有率)，最有攻擊力，是市場領導者在維護市場佔有率時的隱形滲透者。2.產業上中下游的結構中，越趨下游的工業，其各家廠商的市場占有率較為分散，因為家數眾多不易出現一家獨大的情形，也就是，『買方集中化趨勢』較小，。3.(二)新市場開發4.(1)為現有產品尋找一個外銷新區域。第45頁1.(2)為現有產品創造出新的用途或新的市場區隔。2.(三)新產品開發→指的是以新產品來服務現有市場的顧客。第46頁1.降低成本2.改變品質3.轉銷至其他地區→改良新產品時，可行的途徑有二，一為企業自行研發，二為與外部合作。企業自行研究新產品時，一定要有『市場』的觀念。第47頁1.『市場滲透』的工作，是想辦法讓現有顧客增加使用率或搶奪競爭者的顧客。2.『新市場開發』的工作，最主要是在業務部門需要增聘業務人員來執行，而『新產品開發』第一步工作為研發部門人員的職責。第49頁-5-1.新事業發展部在開發過程中的創意產生→篩選→評估→決策→執行階段中。2.(二)新事業的設立3.(1)增加一個新的『事業部』。第50頁1.(2)另成立一家『轉投資公司』2.(一)先有多餘的資金，再去尋找資金投資的方向機會。3.(二)有多餘人才，去尋找新事業的方向機會。4.或是說一種人要做兩種事，一為作公司現階段常規性的工作，二為做未來明日性的工作。第51頁1.公司進行多角化係啟因於公司有多餘的閒置資產，而這些多餘的資產又有『不可分割性』。2.(三)先有了某項產品的技術，再去找尋產品的市場。3.(四)先有了市場，掌握了客戶，遵循著客戶的特定需求，再去製造滿足客戶的產品。4.市場拉動(marketpull)。第52頁1.(一)內部成長→指的是企業內部自己的資金、人才，不假手外力，設立自己的生產設備工廠、行銷通路體系等等稱之。2.(二)外部成長第53頁1.合資2.收購→取得B公司100%或50%以上的股權，而取得B公司之經營權，稱之為收購。第54頁1.四、企業併購2.(一)企業併購的意義→『M&A』，為merge及acquisition的縮寫。3.(二)企業併的方式有兩種→4.(1)吸收合併(A+B→A)5.(2)設立合併(A+B→C)6.(三)採取企業購併方式的優缺點7.(1)優點為可爭取時效8.(2)缺點為文化上有差異。第56頁1.『策略聯盟』經由產業上下游間『和縱』方式的聯盟，以確保上游資源的取得，或下游通路的掌握；或經由產業平行間『連橫』方式的聯盟，已形成產業間集體的勢力。2.在偏重『競爭』層面的企業經營策略時，則著重要採取『差異化』或『低成本』。-6-第57頁1.競爭者的益處包括有四點：2.(1)競爭者可吸收產業的需求波動。3.(2)競爭者可提供給客戶多少客戶差異化及低成本的比較基準。第58頁1.(3)競爭者可增加產業向上游供應商、工會、政府的談判力。2.(4)競爭者可以共同開發市場，創造市場的需求。第60頁1.(一)一策略聯盟對象在產業中之地位區分。2.(1)垂直整合型。3.(2)水平整合型。4.(3)相關多角化聯盟型。5.(4)系格(context)聯盟型。第61頁1.(二)依聯盟的價值活動來區分2.行銷上的合作。3.生產上的合作。4.(1)委託製造代工(originalequipmentmanufacturer，OEM)。第62頁1.(2)委託設計代工(originaldesignmanufacturer，ODM)。2.(3)共同生產(co-production)。第63頁1.(3)研發上的合作。2.國內常見的合作研發聯盟為，由政府所主導的產官學研合作研發。3.(1)為降低風險與成本。4.(2)為取得互補性的資源。5.(3)為形成網路關係。第64頁1.(三)依聯盟對象的地域、國別區分。2.(1)國內策略聯盟。3.(2)國際策略聯盟。4.(四)依合作的方式區分(策略聯盟的特質)。第65頁1.自製、內部化、科層(hierarchy)。2.外購、市場交易。3.準市場。4.典型的策略聯盟方式有『合約關係』：系透過雙方互相簽訂長期合約，例如經銷合約、技術授權合約、供貨合約等等。-7-5.另一種為雙方共享股權的『合資關係』，合約關係『較接近市場關係』，合資關係則『較近似層級關係』。第66頁1.合作聯盟產業的『技術密集度』愈高，其聯盟合作的方式愈趨向於『合資方式』，而非『合約方式』。2.合作聯盟雙方彼此的合作研發意願愈高時，其聯盟合作的方式愈傾向於『合資方式』。第三章第74.75頁1.向後整合(backwardintegration)→指的是公司為增加對其供應系統的控制權或所有權所進行的整合。2.向前整合(forwardintegration)→指的是公司為增加對其配銷系統的控制權或所有權，所進行的整合稱之。3.水平整合(horizontalintegration)→指的是公司為增加對其同業間之控制權或所有權所進行之整合稱之。4.向前整合與向後整合合稱為垂直整合。5.(一)為降低交易成本：交易成本(transactioncost)。第76.77頁(二)為降低調配、洩漏與扭曲三種風險：1.調配風險(appropriationrisk)2.洩漏風險(diffusionrisk)3.扭曲風險(degradationrisk)(三)為確保企業之策略資源取得，取得「控制」上之競爭優勢。向上整合，可掌握原料資源；向下整合，可掌握市場，透過整合活動，以取得「控制」上之競爭優勢。第78頁1.完全整合第79頁1.錐形整合(一)1.完全整合(fullyintegration)：95%2.錐形整合(taperintegration)：當上述比例介於5~95%之間的情況稱之。3.未整合(non-integration)：當上述比例低於5%時稱之。第80頁(二)依其垂直整合之寬廣度(breadthofintegration)，分為較寬、較窄的整合。(三)依其垂直整合之階段數(stageofintegration)，分為較多階段、較少階段的整合。-8-(四)依其垂直整合之所有權型式：(1)完全擁有(whollyowned)第81頁1.(2)近似整合(quasi-integration)。2.若將垂直整合的makeorbuy決策，用在行銷上通路的選擇做法時，自製(make)決策，相當於『採取直銷方式』，聘用公司自己的業務代表，自己訓練、自己管理，便於控制掌控；外購(buy)的決策，相當於『採取經銷方式』，訂立經銷契約合同。3.採取make的方式，公司較有控制力，但相對風險較高；採取buy的方式，公司較無法控制力，但相對風險較低。第83頁1.產業特性與垂直整合程度有相關。第84頁1.當產業有較高的經濟規模、進入障礙、設備專業化時，其垂直整合程度較高。2.當產業屬於資本密集的產業，產業內的買方集中趨勢、賣方集中化趨勢越高時，產業內的垂